20xx董事長講話(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 先試，聚合改革正能量，盡快在重要業務領域和關鍵環節改革上取得新突破，以點帶面，穩步推進。下一步，將按照全會精神，突出抓好薪酬和分配制度改革、拓寬直接融資渠道、5 實行多種投資方式、改革績效管理和考評辦法、加強風險控制、深化干部人事制度改革、實施集聚人才的政策措施、擴大去行政化試點、推行公車改革、完善企業法人治理結構、煤電煤化多元投資合作、非煤企業股份制改造和員工持股、企業文化體系重塑等方面的改革創新工作，敏銳捕捉三中全會給國企改革發展帶來的新機遇。徐礦集團阿克蘇熱電公司與徐礦集團近幾年整體背景基本一樣，規劃于“十一五”新疆電源利用高峰期，建設于“十二五”新疆電源利用下行期，生存與新疆電源機組利用激烈競爭期。2007年集團公司計劃建設阿克蘇熱電公司電源項目時，新疆電網電源嚴重短缺，全網裝機不足1000萬千瓦（其中火電670萬千瓦），機組利用小時普遍在7000小時以上，煤炭到電廠價不足150元，可以電廠發電利潤回報極其豐厚，但隨著2010年中央援疆工作會議召開，新疆進入大開發熱潮，中央及內地各省市大企業，國有的、外資的、民營的都蜂擁進疆搶占地盤，煤炭、電力、煤化工成為三大戰場，2008年至2013年，新疆電網電源裝機容量每年增加45%（其中企業自備電廠每年增加50%以上），而同時期用電量增加幅度不足35%（其中自備電廠用電量增加幅度為40%），如此以來，機組利用小時大幅度降低，從全網平均6500小時（其中火電7700小時左右）降到2013年全網平均4300小時（其中火電5100小時左右），而由于運輸成本大幅上漲（天山公司到阿克蘇煤炭運輸價格從不到80元/噸到現在100元/噸，最高時118元/噸），煤炭到廠家達到235元，而在電源裝機過剩造成利用小時嚴重不足且燃料成本高企情況下，自治區政府今年又推出低電價政策，可以說對我們這樣遠離煤源的企業是雪上加霜。面對如此嚴峻局面，我們怎么辦？是擺在阿克蘇熱電公司全 6 體員工特別是經營班子必須回答的問題。前一段時間，我向公司全體員工發出了《2014，我們怎么辦？》的公開信，回顧了阿電的創業史，分析了公司目前面臨的內外部環境，指出目前擺在阿電全體職工面前的兩條路：“一是是墨守成規、循規蹈矩地看好兩臺機組，只要保證不出事，以祈求集團公司給一個好的指標。另一條路就是全體員工振作起精神，以創業的氣勢，積極相應集團公司創業發展的號召，圍繞公司安全生產、多發電量、副產品銷售與增值、企業做大做強等方面廣謀出路，增加企業發展后勁、為股東創造價值，提升員工利益。”公開信發出后，應該說得到了員工積極的響應，但是作為企業經營負責人我們必須有清醒認識及面對困難勇于創新，在困難中扭轉局面的勇氣、魄力、智慧，因此我們不能等待，我們必須找準突破點，內外并舉，開源節流，促進阿電公司在集團公司“5555”發展目標中的貢獻比。首先，必須在公司員工特別是領導班子思想中牢牢樹立投資需要回報理念。企業追求的根本價值在于創造利潤，徐礦集團投資建設阿克蘇電廠絕得不是建立一個慈善機構，投資的目的一方面是追求企業轉型升級與做大做強，最主要的還是追求最佳投資報酬。因此公司的經營基本目標應該是凈資產收益率不低于銀行同期貸款利率，理想目標必須是達到行業先進水平，而目前集團公司向我們下達的考核指標只是集團公司結合目前阿電公司內外部環境充分考慮阿克蘇熱電公司全體員工利益做出的關懷性安排，絕對不是我們理所當然應當追求的目標。其次，必須找準找準突破點，內外并舉，開源節流，才能盡可能實現公司的理想追求目標，做到即造福員工、也回報股東。2014年公司開源方面完成四個方面任務。一是仍然首先圍繞發電量這一龍頭指標開展工作，雖然2014年整個新疆電源處于飽和狀態，但我們將通過加大溝通協調、廣泛參與疆電外送競爭、7 替代發電的各種途徑力爭20億以上。二是確保向市區和園區供熱目標實現，對向市區和園區供熱，一方面督促市政府盡快落實供熱主體，另一方面也要探索我公司參與的有效途徑，以確保我公司產生更高收益。三是積極探索灰渣等副產品增值渠道，通過外部合作拉長產業鏈，在壯大企業規模同時增加企業收益。四是探索研究外部合作涉足其他相關產業的可行性，如利用鐵路專用線涉足物流業、利用工業蒸汽及阿克蘇低價天然氣涉足化工業等等，這方面的工作要激發全體職工創業激情，對哪些適合創業，有想法、有思路的員工要鼓勵走出去創業。在節流方面主要做好四項工作。一是提高員工技能，減少外部保運人員數量或保運人員完全退出。二是通過檢修管理體系及用工制度改革，減少外部臨時工、勞務工的使用。三是通過開展質量標準化等提高檢修和運行水平，降低材料費、燃油費等成本之處。四是提高設備可靠性，減少非停，增加機組有效利用時間。要確保上述開源目標節流目標的實現，我們必須以壯士斷腕的氣魄，以改革為突破口，凝聚公司全體員工的智慧，方可在集團公司“5555”發展中不落伍、不掉隊、不當旁觀者，為集團公司“5555”發展做出阿電人應有的貢獻。三、大力推進改革創新，激發企業發展活力公司成立以來，經歷了艱苦的創業期，但進入經營管理期以來公司員工的激情特別是管理人員的激情出現下降，各項管理出現退步，目前已到了積重難返的程度，如果不實施有效改革，各項工作必將邁進死胡同。2014年公司首先在以下方面進行改革。長期以來，公司在對部門領導及管理人員的考核方面基本流于形式，干好干壞一個樣，到月發工資，大家看看各自收入情況就知道了，同工種同職級的，無論管理人員還是普通員工全年收入差距最多千把元，有的幾十 8 元，難道工作質量、工作業績都沒有差距嗎？2014年必須量化硬性考核指標，收入必須與工作質量、工作業績掛鉤，對工作質量差、業績差、不在狀態的管理人員不僅要收入降低，而且該解聘要解聘。一項最主要的對標方式就是2014年涉及各部門的幾項關鍵指標，2014年只要完成情況比2013年的，部門主要領導要解聘。目前公司檢修隊伍有公司人員、技術援助人員、勞務外包人員、臨時勞務人員、項目整體外包檢修等，各類平均檢修維護人數全公司不低于80人，檢修效果怎么樣？不用我說，你們自己心里有個數。有的同志包括我們分管生產的部分領導常向我抱怨，檢修人員勞動強度大，都變成了出渣工、出灰工，已無法承受，實際情況怎么樣我想我可能不清楚，我們的分管領導、管理部門的人員也不一定清楚，最清楚的是我們檢修部門的人員，我有一個初約的計算數據給大家參考一下，全年大大小小缺陷2000多點，大小平均每個缺陷處理時間1015小時，總