終端安全管控系統在企業的應用(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 終端的營銷策略上也是有話語權的，能夠對其決策起到決定性的作用。由此可見，若能夠實現產權制度的改革，實現煙草公司與零售終端的合作，這對于控制零售終端，把控卷煙市場是意義重大的。第三篇：企業管控模式一、理論回顧企業集團管控模式管控是管理控制的簡稱，是企業內部控制的一種。內部控制是指一個企業為了確保經營方針的貫徹執行，保護資產的安全完整，保證信息資料的正確可靠，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在企業內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續和措施的總稱。國外的學者，如安東尼，對管理控制給出了如下的界定：管理者為了實現其目標，富于效率和效果地獲取和使用資源的過程。他將管理控制分為三個層次，包括戰略計劃、管理控制和操作控制。三者相互聯系，按照前后連貫的邏輯順序開展。戰略計劃是設置企業的長期目標而進行一系列科學的評價與分析。操作控制是確保組織內各項即時任務的實現，并將長期發展目標轉化為組織各個層面具體的、可執行的而短期目標。國內的學者，如陳志軍，給出了如下的集團管控定義：企業集團為了實現其目標，以信息溝通為基礎，權變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過實施業績考核激勵下屬單位，以促使其實現集團意圖。國外關于集團管控的研究歸納起來主要包括：企業集團的成因、母合優勢、集團總部角色與定位等領域。通過應用委托代理理論、相互依存理論、集分權理論、協調和激勵理論等，研究成果主要集中在以下幾個方面：集團管控系統的組成、性質和績效的關系。從核心資源的角度來剖析集團面臨的管控問題，并提出相應的解決方案；動態研究集團管控的進化機制等。國內關于集團管控的研究主要集中于管控模式的分類、管控模式的選擇和管控系 統的構成等方面。目前在理論界和實務界對管控模式的分類有多種觀點，主要有如下一些研究成果：在《企業集團母子公司管理模式和管理控制初探》中，將母子公司之間的管控模式分為：集權管理、分權管理、統分結合，這三種管理模式從人事、財務、業績、權限、信息等五個方面落實到母公司對子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理體系。在《大型企業集團管控模式比較與總部權力配置》中，母子公司之間的管控模式被劃分為三種類型：財務管控模式、戰略管控模式、運營管控模式。還有一些研究文章中提出了資本控制型、戰略控制型、人事控制型和文化導向型等分類，或者是資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺控制型等管控模式。雖然有各種不同的名稱，但從分類的基本依據來看,都是從集團與下屬單位之間的集權和分權程度來界定的。集團公司總部是通過職能管理部門對下屬單位進行管控，在哪些職能領域進行多大程度的集權管理確定了不同的管控模式劃分的大類。但是，每個職能管理領域的管理活動對下滲透的程度是一個連續可變的過程，從宏觀的報表時管理到微觀的業務活動各環節的監控，中間可以有很多種細分的形態。所以，在劃分管控模式時，既不能太過籠統，也不可能過于詳盡。既不能把企業在實際管理活動中的所有情形進行窮舉，又不能界限模糊到失去了指導意義。所以，對于大型企業集團，按照集團公司與下屬單位集分權程度的不同，集團公司介入下屬單位經營管理活動的深度不同，目前比較主流的劃分方法是分為三類：財務管控型、戰略管控 型和運營管控型。財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。三種管控模式分類示意圖運營管理型是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。大部分房地產開發 公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。這三種模式各具特點：運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。三種管控模式各有優缺點，現實中，企業集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。同時企業的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。各管控模式的影響因素二、恒大集團的的管控模式企業發展歷程恒大集團是是一家以民生住宅產業為主，集商業、酒店、體育及文化產業為一體的特大型企業集團。，員工 4萬多人，在廣州、北京、上海、天津、重慶、深圳、合肥、濟南、沈陽、長沙、南昌、南京、太原、鄭州、成都、海口、哈爾濱、武漢、石家莊、長春、蘭州、南寧、福州、貴陽、呼和浩特、西安、昆明、烏魯木齊、銀川、西寧、大連、桂林等4個直轄市、29個省會及重要城市設立分公司（地區公司），在全國140個主要城市擁有大型項目262個，連續三年土地儲備全國第一、在建面積全國第一、銷售面積全國第一、銷售額穩居全國三甲。2012年，公司銷售923億元，向國家納稅135億元，創造就業崗位42萬個。2014年，恒大的銷售額是1315億元。恒大在創立之初即確立企業文化。恒大宗旨：質量樹品牌、誠信立偉業；恒大精神：艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取；恒大作風：精心策劃、狠抓落實、辦事高效。恒大文化的傳承與弘揚，推動著企業高速發展。2020年，恒大矢志成為世界上行業內“規模最大、隊伍最優、管理最好、文化最深、品牌最響”的 “五個之最”國際頂級企業。恒大集團擁有中國特級資質的建筑工程公司、甲級資質的建筑設計研究院和工程監理公司、一級資質的房地產開發公司和物業管理公司。第一個“三年計劃”【19971999】艱苦創業 高速發展 公司成立之初，正值亞洲金融風暴，恒大集團逆市出擊，搶占先機，采取“短、平、快”的策略，首個項目金碧花園以“環境配套先行”的開發理念，創造了廣州晝夜排隊購房、日進億元的銷售奇跡。其后，恒大經過三年艱苦奮斗，于1999年從當時廣州的1600多家房地產企業中脫穎而出，首度躋身為廣州地產10強企業。第二個“三年計劃”【20002002】苦練內功 夯實基礎 經過三年多的高速發展，從2000年開始，恒大集團著力于有效整合資源，規范開發流程，狠抓管理促效益，支持未來發展。在廣東地區同時開發及儲備多個項目，陸續開發銷售金碧華府、金碧新城、金碧世紀花園等多個金碧系列樓盤。2000年，恒大排名躍升至廣州第6位。第三個“三年計劃”【20032005】二次創業 拓展全國 經過前兩個階段的發展，恒大集團綜合實力顯著提高，發展潛力日益凸顯。2003年，恒大被評為廣東房地產企業競爭力第1名，從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤，在開發經驗、品牌美譽度以及規模實力等方面，初步具備了全國拓展的條件。第四個“三年計劃”【20062008】邁向國際 跨越發展 恒大已戰略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京等20多個主要城市，擁有50多個項目，規模與品牌取得實質性的跨越。恒大一流的管理團隊和成功的發展模式，也取得了令人矚目的超常規發展，吸引了國際資本巨頭青睞。期間恒大累計在國際資本市場募集資金10多億美元，成為中國房地產企業邁向國際的標桿。第五個“三年計劃”【20092011】穩健經營 再攀高峰 恒大已戰略性地進入廣州、上海、天津、重慶、深圳等全國120個主要城市，擁有項目200多個，規模與品牌進一步取得大幅跨越。2009年11月5日，恒大在香港聯交所成功上市。上市當日，%，創下705億港元總市值的紀錄，成為起于內地、在港市值最大的內地房企。2010年，創造了中國房地產企業全球發債的最大規模紀錄，全年實現銷售金額504億元。2011年，公司總資產達1790億元，銷售額804億元，銷售面積、在建面積、進入城市數量等核心指標均位列全國第一，品牌價值突破210億元。第六個“三年計劃”【20122014】深化管理 穩定增長 2012年，恒大步入穩定增長期，全面實施向管理要效益方針，制定各項核心指標（銷售額、主營