煤礦班組安全管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 過召開事故案例分析會和開展“我談身邊驚險事例”座談會等方式，培養員工對作業環境隱患及險情預兆的認知能力；“果斷”是通過列出種種緊急狀態下正確避險方法，培養員工對可能發生的傷害敢于正確果斷處置；“排除”是在保證生命健康安全的前提下，告訴員工在什么情況下，采取什么手段和方式對發生的險情進行排除。為提高員工的現場處置“三種能力”，集團公司出資一百多萬元設計并制作了50集有自主知識產權的安全培訓宣教片，利用班前會、培訓日、電子屏等多種場合進行宣教。同時，還運用“班前一道題，現場五分鐘”安全培訓法加深記憶，并針對各工種崗位可能發生的險情，制訂了應急預控程序。在落實控制程序上，注重“兩提前”，即針對實際提前制定，提前向員工貫徹；“把握三個環節”，即制定環節要切合實際、便于操作，貫徹環節要每個人簽字，實施環節要人人會干；“實現一個到位”，即監督檢查到位。三是鍛煉員工的“自救互救能力”。重點強化了“訓練、演習、報告”制度。“訓練”就是對全員進行準軍事化訓練，對新上崗和轉崗的員工進行自救器和消防器材使用訓練、對醫療救護知識進行訓練等；“演習”就是定期對員工進行避災演習，使每一位員工在井下都熟知自身所在工作地點的避災線路，并在員工培訓過程中針對各工種的應急逃生進行專門的考試；“報告”就是讓員工在各類事故發生后要做到在第一時間內向相關部門及時報告，同時采取有效措施，防止事態的擴大或蔓延。同時，經常組織集團公司總醫院大夫，到各礦巡回進行現場工傷急救知識培訓，提高院前急救的效果。二、推行班組“四標管理”，強化班組安全過程控制第一標：班組長安全素質達標。班組長作為“兵頭將尾”，站在現場管理的最前沿，肩負著指揮控制班組安全生產的重任。因此，著力運行三種機制，確保班組長安全素質達標。一是建立班組長動態管理機制。修訂完善了《班組長聘用管理條例》，在班組長的選拔任用上，按照班組長必備的五種基本素質，即思想政治素質、安全技術素質、管理素質、文化素質和心理、身體素質進行選拔，并堅持以安全素質為首選標準。在班組長的日常管理上，將班組長作為一級組織進行管理，給每一名班組長建立了職業檔案，定期填寫班組長個人安全及班組管理狀況。定期組織班組員工對班組長進行測評打分，對安全管理不好、違章指揮、冒險盲干、不執行規程規定的班組長，堅決給予淘汰和撤換。二是建立靈活的班組長培訓教育機制。集團公司每年都要對班組長進行一次系統培訓，各礦井無論時間再緊、任務再重，每月都要抽出一天時間，脫產召開班組長座談會進行交流，并把每年的10月9日定為“班組長活動日”，召開大型經驗交流會，大力表彰優秀班組長。對有培養前途的班組長還要選送到高一級院校深造。在培訓內容上，把“識人、用人、會管理”作為班組長培訓的重要內容，就是對本班組人員的性格、適合的崗位，要事先了解透徹，知人善任，以人擇崗保安全。三是推行班組長安全業績考核激勵機制。從政治上關心、培養，在發展黨員、選拔后備干部上優先考慮優秀班組長；提高班組長安全崗位津貼標準；對農合制性質的班組長優先續簽勞動合同；每年評選優秀班組長并給予重獎，對實現全年“三無”的優秀班組長披紅帶花，并把彩電、電動車等獎品敲鑼打鼓送到家；開展班組長“職業生涯”設計活動，積極為優秀班組長的脫穎而出創造機遇。第二標：員工安全裝備達標。為每個班組長配備了便攜式瓦斯監測儀，為采區的班組長配備了壓力表和卡尺，在部分礦井配備了井下小靈通和人員定位系統。第三標：崗位安全環境達標。先后對礦井的五大系統進行了改造，大力開展了精品工程建設，為班組環境達標創造了基礎條件。其次，強化了“一通三防”管理。13個生產礦井全部安裝使用了瓦斯監測監控裝備，與集團公司聯網運行，實現了安全信息的網絡化。采用“移動式風水炮彈”等綜合防塵措施，使產塵率降低了65%，從硬件上保證了崗位安全環境達標。對三個瓦斯突出礦井的架線機車全部更換為防爆蓄電池機車。引進具有世界先進水平的礦井制冷系統，給采掘工作面降溫，為員工創造一個良好的工作環境。第四標：現場管理達標。提出了現場“五達標”要求，即“現場制度達標（四圖一表：巷道布置圖、巷道平面圖、斷面爆破圖、避災路線圖和正規循環作業表）、環境安全達標、設備完好達標、操作程序達標、工程質量達標”。圍繞五個達標，我們采取了用5E標準、“6S”管理保制度和環境達標；用安全確認制保設備達標；用軍事化的執行力和管控力保證按程序施工和嚴格正規操作，保操作程序達標；用動態管理、過程確認和嚴格質量驗收保工程質量達標。三、實施班組“現場五化”全面規范班組安全行為一是行為養成軍事化。廣泛推行軍事化管理。從隊列訓練入手，實行報告工作制度、強化禮儀模式、井上下按規定路線行走等措施規范員工日常行為。創立了班前禮儀六步驟 ：“一唱”：唱集團公司之歌，“二誦”：背誦集團公司企業理念，“三評”：對當班優秀員工、試用員工進行講評；“四講”：講上班安全生產情況和當班工作安排、安全注意事項等；“五囑托”：對員工進行班前情緒確認和親情囑托；“六宣誓”：全體起立，進行安全宣誓。全面帶動了班組員工執行力的提升。二是班組行動團隊化。建立了班組群體風險激勵機制，設立群體健康安全風險獎，將本班組個人“三違”或工傷與全班組員工收入相聯掛，從而激發大家的團隊意識和互保責任。針對員工升入井過程中事故較多的實際，強制推行了集體升入井制度，實現了升入井過程的組織控制。由班組長領隊舉旗，帶領班組人員集體排隊入井，乘坐人行車剩下一人時，必須再留下副班組長，結伴而行；收工時，到指定地點集合，班組長清點人數后再集體升井。自從推行集體升入井以來，各礦井員工升入井過程中的事故得以根本杜絕。三是崗位操作程序化。制定了《井下工種崗位操作程序》，明確了在具體工作中應當先干什么、后干什么。為促進員工樹立嚴格的程序觀，我們采取班前提問、點答和現場背誦等方式，堅持強制培訓，保證了具體操作程序人人會背會用。四是現場管理規范化。抓現場管理規范化，著力強化現場三階段的有效監控。開工前必須進行接班環境設備兩確認；施工中必須嚴格執行“三施工”，即按規程要求施工，按操作程序施工，按質量標準化施工；收工后必須填寫安全質量評估表。五是班組考核精細化。在強化班組建設進行監督考核方面，實行了ABC三卡制度考核，建立了班組工作質量、工作數量、工作效率、安全狀況等指標聯掛考核評價體系，建立員工安全職業健康檔案，實施全程跟蹤考核。通過記錄員工的“三違”、工傷等情況，采取停工學習、經濟處罰、班前會講評等形式，激勵員工不斷提高安全意識，促進行為規范養成。四、“三四五”系統工程的健康運行，推進了班組管理六大轉變一是班組管理目標，從“零事故”向“零三違”轉變。“三違”發生率持續大幅度下降，其中嚴重“三違”率以每年20％幅度遞減。集團公司安全管理的目標是力爭在“十一五”末杜絕嚴重“三違”發生。適應事故控制向行為控制的轉變，集團公司提出了“三零”（班組零“三違”，二級單位零工傷，集團公司零死亡）目標，正在順利實施。二是班組管理方式，從靜態向動態轉變。安全確認、質量評估等管理的內容由靜態轉變成為動態，班組管理已由過去的注重結果向過程控制轉變，班組員工通過“三工”并存、動態轉換激勵，工作行為進一步規范。三是班組管理方法，從被動約束向綜合激勵轉變。以正負激勵理論指導，推行“親性化”管理模式，對“三違”人員進行親情感化教育，把對“三違”的罰款，采取給其妻子、父母“送紅包”的形式，進行家庭嚴教。此外，我們還采取了班組安全“三無”獎提前預發、違犯后扣回和對安全隱患實行預罰款制度，限期內完成整改的不予罰款，逾期未完成整改的則加倍處罰等綜合激勵辦法都取得較好的管理效果。四是員工安全責任心，從他律向自律轉變。通過實施班組團隊化管理，從而使每個員工產生自責心理、自糾效應，有效地提高了員工的安全責任心。通過集體升入井、集體宣誓、安全確認，有力地促進了員工互保聯保、互相監督、互相忠告、互相指導，形成了安全人人有關、人人有責的責任體系，員工的自主管理、安全自律責任心有了明顯加強。五是員工安全素質，從思想認知向行為體現轉變。通過形式多樣的活動，使廣大員工切實感受到企業抓安全的良苦用心，員工對企業安全管理的所作所為已經認知認同并已經潛移默化地融入到了安全管理的方方面面，體現在員工執行力、服從力不斷提升和三種能力不斷增強，體現在員工正規化操作、程序化操作行為習慣逐步養成。員工的行為轉變從“三違”下降、事故減少、效益提高的實踐中得到了充分體現。六是員工安全態度，從“要我安全”向“我要安全、我會安全”轉變。通過實施“三能、四標、五化”系統安全工程建設，員工由過去的被動安全轉變到了“家庭需要我，我需要安全”的主動安全；由過去的技能差不會安全，轉變到了現在的應知應會、技能熟練的“我會安全”。為企業科學發展提供有力支撐河南中平能化集團中平能化集團是由原平煤集團和中國神馬集團聯合重組而成，是一家跨區域、跨行業、跨所有制、跨國經營的特大型能源化工集團，生產班組10550個，其中井下班組6369個。2008年實現營業收入681億元，利稅78億元，位居中國企業500強第80位、中國企業效益200佳第92位。今年前9個月，實現銷售收入568億，全年有望突破800億元。長期以來，中平能化集團高度重視班組建設，始終堅持以科學發展觀為指導，以抓基層強基礎為目的，不斷探索新形勢下班組建設的新途徑、新方法，通過完善班組建設機制，創新班組建設模式，突出班組建設重點，涌現出了以白國周班組為代表的一大批學習型、安全型、技能型、和諧型、創新型示范班組，為企業又好又快發展打下了堅實基礎。一、明確方向，始終堅持抓班組建設不動搖在中平能化集團的發展歷程中，不論是過去的平煤集團、還是現在的中平能化集團，歷屆黨政工領導都始終堅持把抓班組、強基礎，作為強化企業管理、促進安全生產的重要抓手。根據不同時期企業的實際，提出不同的目標、制定不同的方案，采取不同的措施，先后制定下發了《關于開展創建“五好班組”活動的通知》、《關于加強班組建設的指導意見》、《關于加強煤炭產業班組建設的實施辦法》等一系列文件，從體制機制上保證班組建設持續強化。每年的工作會議，都對班組建設工作進行重點安排，并不定期召開班組建設推進會、研討會、經驗交流會等會議，與創建學習型企業、實施精細化管理緊密結合，推進了班組建設向縱深發展。特別是近年來，面對企業規模不斷壯大、管理難度日益增大、安全條件更加復雜的新形勢，我們堅持做到抓班組強基礎的方向不變，并結合企業實際和發展的形勢，做到常抓不懈、常抓常新。通過班組建設，不僅強化了企業的基礎管理，而且促進了煤礦和危化行業的安全生產，抓班組建設使我們實實在在嘗到了甜頭，更加堅定了我們的信心和決心。二、完善機制，充分激活班組建設活力一是建立目標管理機制。實施“1515”工程，提出用3至5年時間，在全集團打造1000個明星班組、5000個優秀班組，培養出1000名明星班組長、5000名優秀班組長。努力把班組建設成為“安全文明高效、培養凝聚人才、開拓進取創新、團結學習和諧”的企業基層組織；把班組長培養成為素質高、業務精、懂技術、會管理的基層管理者；把班組職工培育成為勤奮、敬業、創新、進取的新型勞動者。二是建立評比評價機制。按照班組技能建設、創新建設、民主建設、文化建設、團隊建設、健康安全建設“六項建設”的要求，制定了優秀班組、明星班組、示范班組“三級”班組競賽評價標準。建立班組當班考核、區隊月度考核、廠礦季度考核、集團考核四級績效考核體系。在績效考核的基礎上，區隊每月評選“優勝班組”和“優勝班組長”，廠礦每季度評選“優秀班組”和“優秀班組長”，集團每年評選“明星班組”和“明星班組長”。對于連續3年榮獲廠礦“優秀班組”、“優秀班組長”，或5年內累計2次榮獲集團“明星班組”和“明星班組長”的，授予“示范班組”和“示范班組長”稱號。三是建立班組長激勵約束機制。集團明確規定，井下采掘及輔助單位生產班組長的工資待遇，—。井下班組長的安全質量風險抵押，原則上不低于所在區隊副職的50%，并同所在區隊副職一同考核、兌現。被評為“優秀班組長”、“明星班組長”、“示范班組長”的，除在經濟上進行激勵外，還在提拔使用、發展入黨、推薦評先、外出療休養、考察學習等方面進行綜合激勵。農民工班組長當年榮獲集團“明星班組長”稱號的，年齡放寬到38歲給予轉招。榮獲“示范班組長”的，直接授予集團“勞動模范”稱號。四是建立學習培訓機制。大力實施“萬名班組長培訓計劃”，分期分批對全集團班組長進行輪訓，并做到了培訓計劃、培訓時間、培訓內容、培訓機構、培訓師資五落實。積極鼓勵班組長參加繼續教育。對榮獲廠礦“優秀班組長”稱號、通過考試取得國家承認的大專及其以上相關專業學歷，按規定的比例報銷學費；對累計兩次獲得廠礦“優秀班組長”的，可帶資參加高等院校的相關專業學習深造；班組長獲得市級及其以上勞動模范的，根據有關政策，免試學習主體專業，并報銷期間學費。職工培訓做到內培與外培相結合、導師帶徒與技術比武相結合、專業培訓與學歷培訓相結合。實行多證多薪和技術津貼制度，調動了職工學文化、學業務、學技術的積極性。三、創新模式，搭建班組建設新平臺近年來，中平能化集團緊密圍繞企業發展戰略，創新途徑、創新方法、創新模式，搭建班組建設新平臺，突出抓了五個重點。一是構建班組建設大格局。成立以集團黨政主要領導為組長，常務副總經理和工會主席為副組長，組織、宣傳、工會、勞資、培訓、共青團和各安全生產業務處室主要負責人為成員的班組建設領導小組，領導小組辦公室設在工會，具體負責班組建設的指導、推進和協調工作。明確了集團、廠礦、區隊抓班組建設的任務和職責。在全集團建立起黨委領導、行政主體、工會協調、部門聯動的班組建設大格局，形成了齊抓共管、各負其責的工作局面。二是成立班組建設研究室。制訂了班組建設研究室的具體職責、工作任務和研究的課題。聘請懂班組業務、有理論基礎、有實踐經驗的同志擔任班組建設研究員。圍繞班組建設的發展趨勢和工作難點，確立研究的重點和課題，開展立項攻關，截止目前，班組研究室，共研究成果5項，課題立項9項，內容涉及班組機制、白國周班組管理法等方面。經常深入基層調研、督查、指導，總結經驗、發現問題、指導工作。設立班組建設研究經費，實行專款專用。三是成立班組長協會。集團成立了班組長協會，制訂了章程，建立了制度，規定每月召開一次會長工作會、每季度召開一次常務理事