世界級企業(yè)核心價值觀(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 略，通過大規(guī)模的營銷實行市場發(fā)展戰(zhàn)略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創(chuàng)新，重點集中的發(fā)展戰(zhàn)略。造成他們戰(zhàn)略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業(yè)價值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰(zhàn)略管理的密切關系，主要有： 1．麥肯錫的7s理論1980年waterman，peters和phillips提出了這一理論，后來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業(yè)的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰(zhàn)略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy(戰(zhàn)略)，structure(結(jié)構)，system(系統(tǒng))，style(作風)，staff(人員)，skills(技能)和superordinate goals(共同價值觀)。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業(yè)才能夠取得成功。peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質(zhì)量和創(chuàng)新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而也成為戰(zhàn)略管理需要重點考慮的因素。2．文化五維度理論根據(jù)荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質(zhì)上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人/集體主義、陽剛/陰柔意識和短期/長遠取向。權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說明企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較的專制、獨裁，企業(yè)是集權的組織結(jié)構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結(jié)構。集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯(lián)系的社會組織的約束，愿意把組織內(nèi)外的人加以區(qū)分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。陽剛/陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調(diào)中庸和睦，關心他人，注重生活質(zhì)量。對不確定性的逃避態(tài)度主要是對待風險的態(tài)度，強烈回避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向于建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規(guī)避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結(jié)構。短期/長遠取向主要反映了人們對將來與現(xiàn)在利益進行權衡時的傾向。五維度理論提出了影響戰(zhàn)略管理過程的具體價值觀因素。3．普拉哈德的定向思維觀點(dominantlogic)普拉哈德認為，企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業(yè)判斷事物價值優(yōu)劣的依據(jù)，它就像一個過濾器，使得企業(yè)在分析各種數(shù)據(jù)信息，制定戰(zhàn)略時把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內(nèi)容。定向思維從本質(zhì)上是一種價值觀的體現(xiàn)。4．戰(zhàn)略管理的文化學派對價值觀對戰(zhàn)略管理的影響的研究集大成者是戰(zhàn)略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰(zhàn)略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基于組織成員價值觀、信念和對戰(zhàn)略的理解的共享和統(tǒng)一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰(zhàn)略管理過程中的基礎作用和指導作用。決定因素戰(zhàn)略管理包括三個階段：企業(yè)戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略方案的制定、評價與選擇；戰(zhàn)略實施與控制。價值觀對戰(zhàn)略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。戰(zhàn)略分析階段 這一階段包括對企業(yè)宏觀政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境、企業(yè)所處行業(yè)、競爭對手以及企業(yè)內(nèi)部資源能力的分析。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是客觀存在并且按照其故有的規(guī)律向前發(fā)展的，企業(yè)的價值觀通過影響企業(yè)對這些客觀存在和發(fā)展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰(zhàn)略分析。具體而言，可以有以下的表現(xiàn)：(1)企業(yè)是從市場定位出發(fā)，機會導向，還是從內(nèi)部的能力出發(fā)，以能力為導向?諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結(jié)果，intel卻一直堅持在芯片領域發(fā)展則是充分重視企業(yè)的核心能力。(2)對于不同的外在環(huán)境，企業(yè)的態(tài)度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅?家電進入國際市場，海爾采用先難后易的戰(zhàn)略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業(yè)則選擇了經(jīng)濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰(zhàn)略的主要目標。(3)與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關系還是你死我活的惡性競爭關系(背后是性惡論和性善論的假設)，是以競爭為主還是以合作為主。linux操作系統(tǒng)實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟件開發(fā)商能夠共同合作開發(fā)linux軟件，改進其性能。微軟的windows系統(tǒng)則拒絕公布關鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。戰(zhàn)略方案制定這一階段包括制定企業(yè)的使命，確立戰(zhàn)略目標，最終形成戰(zhàn)略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰(zhàn)略分析的不同結(jié)論必然產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略方案，同時對戰(zhàn)略方案的價值判斷也會影響最終戰(zhàn)略方案選擇，具體表現(xiàn)在：(1)公司的使命和最終目標是什么?是追求利潤最大化還是社會效益最大化?是顧客第一還是股東第一?是注重技術還是注重市場?這些問題的回答屬于企業(yè)價值觀的范疇。(2)是重視長期利益還是看重短期利益?這是戰(zhàn)略選擇和評價的一個重要問題。國內(nèi)許多小公司沒有長遠目標，采用各種不法手段進行競爭，以在短期內(nèi)牟取暴利，但是，大多數(shù)優(yōu)秀的、有優(yōu)良傳統(tǒng)的公司都把長期利益放在第一位。(3)鼓勵競爭還是鼓勵協(xié)作?世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關系。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。(4)民主決策還是家長制、一言堂?很多企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的時候群策群力，充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性，戰(zhàn)略的擬定是自下而上，上下結(jié)合的，有的企業(yè)則完全是老板拍板。(5)甘于冒險，不斷創(chuàng)新還是穩(wěn)健發(fā)展，老成持重。戰(zhàn)略實施控制戰(zhàn)略實施與控制是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，主要包括戰(zhàn)略的發(fā)動，分解戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略在經(jīng)營活動中的實施、戰(zhàn)略實施情況反饋和控制、評估。戰(zhàn)略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業(yè)價值觀的現(xiàn)實情況。(1)指揮型：顧名思義，它是老板驅(qū)動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經(jīng)濟人”假設。(2)變革型：這種模式是環(huán)境變化驅(qū)動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經(jīng)濟人”假設為前提。(3)合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰(zhàn)略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅(qū)動，自上而下與自中分別向上向下推行相結(jié)合，有適當?shù)氖跈?，把“?jīng)濟人”假設和“自我實現(xiàn)人”假設相結(jié)合。(4)文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰(zhàn)略的模式，因此是一種全員驅(qū)動的模式，自上而下和自下而上的方式相結(jié)合，充分地向下級授權，相信“自我實現(xiàn)人”的假設。驅(qū)動管理隨著后工業(yè)時代或者所謂知識經(jīng)濟時代的來臨，環(huán)境的迅速變化，許多優(yōu)秀的企業(yè)逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調(diào)動全體員工的積極性，通過學習和創(chuàng)新來適應環(huán)境，成為戰(zhàn)略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現(xiàn)的愿景(vision)驅(qū)動式管理，開始成為一種新的戰(zhàn)略管理模式，并迅速得到推廣。具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰(zhàn)略意圖(strategyintent)，彼得〃圣吉提出的共同愿景(sharedvision)和柯林斯與波拉斯提出的愿景型企業(yè)(visionarypany)。這些學者在從IBM、intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰(zhàn)略和行動適應變化的環(huán)境，是企業(yè)不斷自我更新，取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因，而構建與貫徹優(yōu)秀的企業(yè)愿景是企業(yè)取得成功的關鍵。具體而言： 企業(yè)的愿景包括兩個部分，一個是企業(yè)的核心信仰(coreideology)與未來景象(envisionedfuture)。前者包括企業(yè)的核心價值觀和核心使命，用于規(guī)定企業(yè)的基本價值觀念和存在原因，是企業(yè)長期不變的因素。后者是企業(yè)未來10年到30年里努力實現(xiàn)的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業(yè)去創(chuàng)造，并需要重大變革和進步才能獲得的東西。核心信仰規(guī)定了企業(yè)的耐久性，是企業(yè)最基本持久的信念，具有內(nèi)在性，獨立于環(huán)境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業(yè)的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業(yè)的形成過程是一個組織的自我實現(xiàn)過程，未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發(fā)員工的熱情和動力。愿景驅(qū)動的管理模式不僅要建立一個優(yōu)秀的愿景，還需要創(chuàng)造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發(fā)未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業(yè)文化氛圍，適合企業(yè)特點的員工甄選與培訓，企業(yè)內(nèi)部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。愿景驅(qū)動是文化管理思想在戰(zhàn)略管理思想中的一個集中體現(xiàn)，它第一次把價值觀管理，企業(yè)文化的塑造和企業(yè)戰(zhàn)略管理有效地統(tǒng)一起來，使軟管理和硬管理統(tǒng)一起來，使企業(yè)制度同企業(yè)的核心信念統(tǒng)一起來，使個人的自我實現(xiàn)和組織的自我實現(xiàn)統(tǒng)一起來，把企業(yè)持續(xù)的成功和企業(yè)價值觀的長期穩(wěn)定統(tǒng)一起來。可以預言，愿景式驅(qū)動管理必將成為本世紀企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的新趨勢。主要影響一個公司的價值觀——它贊同什么，在公司里人們相信什么——這對于它在競爭上的成功是事關重要的。事實上，價值觀驅(qū)動著企業(yè)的商業(yè)前途。一個良好的、有助于公司持續(xù)成功公司價值觀的建立是艱難的。價值觀的詞匯比較容易撰寫，但將它管理好，執(zhí)行好，讓它成為真正意義上驅(qū)動人們行為的動力，則需要公司的一把手及其管理團隊做出艱難的努力。偽裝的“價值觀”比價值觀缺失更可怕，在企業(yè)文