考驗－跨國公司敗陣中國實錄(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 滲透，但是卻因為動作遲緩，而又不屑采用實用的方法，過分愛惜羽毛，使得自己再次被中國本土黑馬拋在了身后。 漢高進入中國市場初期的利好局面來自于中國日用消 費品消費的解凍，大量新鮮的日化產品打破了傳統格局，市場頓時鮮活起來。而且當時的中國消費者的收入普遍呈現增加的趨勢，消費能力較強。 同時，漢高合資的這些企業原本在當地以及周邊市場具有一批忠實的消費群體，而且自有銷售渠道也相對穩固，寶潔、聯合利華等大品牌的影響力在短期內還沒有全面瓦解各地消費者對當地傳統品牌的忠誠度。 在這些背景下，才使得漢高取得了進入中國市場初期的利好。 于是漢高開始大量向中國市場增資，以期獲得更好的盈利局面，但是就再此時，寶潔、聯合利華等品牌的強勢滲透占領了大部分中高端市場 ，漢高各地的合資企業的渠道資源潛力已經越來越小，大部分顧客的忠誠度開始被瓦解。而此時，漢高又沒有一個又影響力的品牌來號召市場，因此自 1996 年以后，漢高的業績每況愈下。 因此我們可以下這樣一個總結：因為合資規模過度擴張忽略品牌宣傳和市場滲透是導致漢高業績受挫的核心原因 缺乏強有力的全國性品牌 非常明顯，如前所述，漢高之敗除了盲目擴張上的失誤之外，缺乏一個能夠帶動自有系列品牌的全國性領導品牌（也稱為“拳頭產品”），而旗下的一些地域品牌又因為去缺乏有規模的推廣而走勢平平。因此導致了漢高在全國市場沒有 號召品牌，在區域市場也沒有號召品牌的尷尬境地，因此才使得它的對手們有機可乘，結果無奈的痛失了市場份額。 國產品牌開始崛起。浙江納愛斯公司的“雕牌”和陜西南風集團的“奇強”，從下游夾擊漢高。他們的產品質優而價廉，基本上掃蕩了中低檔洗衣粉市場，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯合利華的掌握中，漢高進退維谷。 以合資涉足中國市場后，漢高引入了“寶瑩”和“威白”兩個國際品牌，和買斷的中方原有品牌：天津加酶 (天津漢高 )、海歐 (徐州漢高 )、天天 (四平漢高 )以及桂林 (桂林漢高 )一起經營。盡管在一些鄰近的區域如東北、廣西 和華北地區，這些品牌在當地占有一定的市場份額，但在跨區域銷售時，卻遭遇不小的挫折。難以捉摸消費者的習慣使得外地品牌一般極難打入當地市場。 而后，漢高意識到問題的癥結后推出的“天清”洗衣粉又呈現缺乏具有差異化的獨特賣點，但是卻缺乏對市場的啟蒙和對消費者的培育的缺陷。 在跨國公司一貫擅長的高空廣告、公關造勢宣傳方面卻做的低調缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全國性號召品牌的目標無疑只能擱淺。 但是，雖則如此，漢高缺乏全國性的號召品牌依然是漢高的一大短板，的確亟待補上這門功課。 乏高效的分銷 渠道 漢高中國市場受挫的另一個很重要的原因是在中國市場始終缺乏一套高效率的產品分銷渠道體系。 眾所周知，一個高效率的產品分銷體系是支持企業實現高效率的價值交付的印鈔機。特別是作為日用消費品企業這一點更是重中之重。 寶潔公司作為一家在全球日用消費品市場名列前茅的企業，在分銷體系方面的建樹的確是非常優秀的。其在中國市場的取得的成功也的確是名非幸至。 寶潔公司自從 1988年才進入中國大陸市場以來，為了實現最大化分銷，分銷體系的改革就進行了三次。 1988 年至 1992 年，寶潔公司對分銷商 采取的是典型的“推壓”式管理方式，但是這種體系的缺點就是碰到了回款難和市場覆蓋差的問題。 從 1992 年開始，寶潔開始“幫助”分銷商銷售自己的產品，同時對市場覆蓋進行規劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。 1999 年 7 月，寶潔推出了“寶潔分銷商 2020 計劃”。“ 2020 計劃”指明了分銷商的生意定位和發展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發展方向過渡的措施。 在寶潔的分銷體系計劃中，分銷商扮演了三個重要的角色。首先，分銷商是向其零售和批發客戶提供寶潔產品的首要供應商，由于提供有 價值的產品和服務（產品儲運、信用等），分銷商從其客戶賺取合理的利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩定、更及時的產品供應。 其次，分銷商是現代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商。分銷商為生產商提供覆蓋服務，根據覆蓋水平，相應地獲取生產商提供的覆蓋服務費。分銷商負責培訓招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。 最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過向中小客戶提供電子商務、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務， 收取相應管理服務費。 經過系列的渠道改革和強化，寶潔公司的系列產品得分銷以及對市場縱深的滲透能力得到了不斷的加強。因此，可以說高效率的分銷體系成就了寶潔公司登上中國日用消費品市場霸主地位的目標。 而漢高的分銷體系則暴露出了明顯的痼疾，過分依賴合資企業的傳統分銷體系；過分強化研發、生產，卻弱化了市場的推廣和銷售促進；過分注重當地市場合資，而忽略了對各目標市場的市場屬性調查和深入的消費者研究。 這些痼疾都使得漢高在市場分銷體系方面愈來愈弱，不但難以抵擋寶潔、聯合利華等大企業的攻勢，就連對于雕牌 、奇強等國產品牌的攻勢也顯得無可奈何。 因此，分銷體系的脆弱和低效，也是漢高中國市場挫敗的非常重要的原因之一。 與福特的錯誤近似的是，漢高在中國市場同樣是投資戰略模式慣性的延長線遭遇雷區，在受到初戰告捷的激情的感染下，認為自己一貫的投資戰略模式的效果已經放大，于是便盲目加快擴張步伐。其二是對于新的競爭環境的變化與自身戰略的匹配和融合缺乏正確的評估，結果導致一頭拼命擴張，一頭陷入泥沼的尷尬局面。 奔馳為什么？ 現在，無論你在世界的那個角落，你都很難看不到奔馳汽車的蹤影，尤其是我們在許多國家的電 視新聞中看到的總統 \總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車”出將入相”時，我們誰都不免會發出羨慕的驚嘆：“太氣派了”。這就是奔馳的魅力。 無可非議，奔馳公司在中國的市場拓展也算是做得比較成功的，和全球其他國家和地區市場一樣，奔馳轎車在中國市場也理所當然的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車，其所倡導的“乘坐者的尊貴”更是被廣大的愛 “奔”人所推崇。 筆者所知道的是，許多新富階層都在積極地醞釀著購買奔馳，他們中有的甚至在計算著第一桶金要掘多少才能夠買一臺奔馳轎車的花銷。 許多做生意的老板，就算是把錢袋掏 空一半也要買輛大奔，跟人家客戶談生意的成交率都會提高。 總之，奔馳汽車已經成為了權力、富有、尊貴、名望的代名詞。現在，即使是很多目前一文不名的人們，也時常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車 在中國市場如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢想中的時候，當中國很多新生富翁們正在計劃著購買一臺奔馳的時候，一系列令他們意想不到的事件發生了。自從武漢野生動物園砸奔事件后，深圳 \西安 \廣東 \北京等地相繼發生因奔馳汽車出現質量問題，消費者采取投訴和其他多種形式的抗議的事件。 話說回來，本來產品出現 質量問題，這在制造企業本來并不是少見的的事情，只要消費者和企業雙方本著坦誠的態度協商處理解決，也就不會鬧的滿城風雨了。 特別是作為如同奔馳這樣的大型知名跨國公司，只要方法得當，與中國消費者心平氣和的解決問題應該不是一件難事。 可是奔馳公司對系列事件的回應，卻令所有的維權消費者和所有關注事件的媒體和公眾大大的意外。 迄今為止狀告奔馳事件已發生多起，得到的答復都一樣，對這樣的訴狀，奔馳北京辦事處的答復是：“對不起，據我們理解，梅賽德斯 — 奔馳公司已不存在。” 那么既然奔馳公司既然已經不存在 ，那么滿街跑的奔馳轎車是否都是假冒產品呢？人們心中不禁會發出了這樣的疑問。 高掛著奔馳的招牌，卻沒有奔馳公司前來應訴，甚至聲稱自己不對奔馳的訴訟負有責任。 雖說大千世界無奇不有，但這樣的情景也算得上是咄咄怪事了。 在深圳、東莞、無錫等地發生的起訴奔馳事件，最終結果都是驚人地相似 —— 奔馳公司北京代表處拒收傳票，并以送達程序為由拒不出庭。 人們徹底的困惑了，大家在互聯網上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬的網頁，掛著奔馳公司名頭的機構也是遍地都是，可是為什么就是這樣的一個大型公司在受 到訴訟時卻沒有一家機構來應訴？ 透視所有的消費者投訴事件我們應該能夠清晰的看到，消費者都是在經歷了多次投訴和調解無果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國總部。但德國奔馳的全稱是什么？地址在哪里？無論是經銷商還是奔馳特約維修廠都拒絕告知。而且，奔馳公司通過其特約維修廠向消費者轉交的相關函件中出現的也是“梅賽德斯 — 奔馳中國有限公司”的字樣。 那么，既然無人應訴，到底是誰代表德國總部在中國行使相應的權利和義務呢？ 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時，奔馳北京辦事處卻 以奔馳公司的名義發表聲明，要追究奔馳受害者聯誼會的法律責任。 為什么在對消費者發出傲慢的答復函件時奔馳公司就堂而皇之的存在，而在接到法院傳票時奔馳公司就消失了 ?兩種情景下出現的兩個奔馳公司哪一個能夠代表奔馳公司履行權利和義務 ?又抑或兩家公司都如同他們所說真的已經不存在 ?那么滿街的奔馳車從何而來 ?于這種權利和義務的極度不對稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已。 相對于奔馳惡意躲避應訴的舉動，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車廠商的日本豐田公司。 在國內某地法院，前 不久受理了一起消費者因汽車質量問題狀告日本豐田公司的案例，法院送達豐田駐中國辦事處后，豐田公司總部相當重視，立即接受傳票并派專人按時出庭解決問題。 我們且不論豐田應訴后解決的結果是否滿意，但是有一點是肯定的，至少豐田公司站在了坦誠，公正的立場上，積極接受中國法律的調解，這一點就是尊重中國消費者的最好表現。 同為世界知名的汽車廠商，對消費者的態度截然不同。這些現象說明了什么問題 ? 作為一家制造商，你所做的所有事情的目的只有一個：“讓你的顧客滿意。” 至于奔馳的做法究竟會有什么后果，在 此筆者不做妄斷，是非功過自有大眾評說。 奔馳中國市場“尷尬”反思 奔馳公司這次在他們認為增值潛力巨大的中國市場結結實實的摔了一個跟頭，敗就敗在危機公關這個常規性錯誤上。 筆者相信，作為像奔馳這樣的世界級大公司并非不懂得危機公關的技巧和策略，那是一種狹隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。 也許在他們的眼里，購買奔馳的中國顧客只是一群頭腦簡單的暴發戶。而中國的消費者維權機構也是可以輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機構罷了。 在此筆者想善意的忠告奔馳公司 :千萬不要輕視任何一個購買奔馳轎車的消 費者，也不要輕視中國的任何一個哪怕是民間的機構和組織，譬如由奔馳受害消費者自發成立的“奔馳受害者聯誼會”。否則，你損害的恐怕就不光是品牌的美譽度這么簡單了。 到此，我想不用我們再費腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之所以在中國市場跌的這個“跟頭”的原因是因為什么了吧。 簡而言之，第一，擺出世界級超級大公司的作派視中國消費者為草芥，據筆者了解，幾乎沒有幾個中國的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（當然付錢買車時除外）。由此必然激起消費者的公憤。（據說目前中國的“奔馳受害者聯誼會”已經有近百位車主加盟） 第二，在出現消費者投訴和消費者強烈抗議行為時（譬如砸奔）沒有及時的采取危機公關的措施平息媒體炒作，改變公眾印象。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門去采訪，似乎有意愿意為其操作媒體公關，不知道因何原因也被奔馳公司擋駕。結果導致國內媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。越發弄的奔馳公司不敢露面。 第三就是以技術替代公關、律師替代公關， 在奔馳的每次表態中，技術和律師都是主角，技術專家講一通誰也聽不懂的名詞，律師再來一通不是每個人都能懂的術語，這些話可能都沒有錯，但其負面作用是必然的。 其實從某個 角度來講，這也間接表明了奔馳公司的一種態度，那就是你們找我，我只能給你兩個選擇，要么給你監測一下車子，提供點技術咨詢。要么就告訴你“你可以找我打官司啊？”“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔馳公司。最后梅賽德斯 —— 奔馳 (中國 )有限公司總裁麥基樂對他的失敗公關作出檢討：“與客戶溝通缺乏技巧”。 令筆者感到奇怪的是，既然奔馳已經認識到自己的失誤，那么為什么直到現在也不愿主動的站出來，依據中國的消費者法律解決問題，同時挽回自己的負面影響呢？實在是令人費解。 但是、如果??總之，經過兩三年來的系列奔馳事件 以來，奔馳在中國的品牌美譽度肯定是大打折扣了。雖然我們還不能說他在中國市場已經完全失敗了。 但是有一點是肯定的，那就是奔馳汽車“完美的質量”神話已經打破，這一點可是奔馳公司賴以生存的核心競爭力啊！ 在奔馳案例中我們看到，我們提煉出的所謂的狹隘的民族主義思想在其中體現的淋漓盡致。自恃世界著名公司 \知名品牌的地位，對于中國消費者因為質量問題提出的正確的意見和投訴置之不理，對于按照中國消費者維權法律提起的訴訟采取避而不見的態度。 甚至在正常的消費者投訴以及投訴過程中采用的一些略顯過激的舉動，不惜 運用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必然傷害了作為其主力購買群體的中國新富階層消費者的心，的確有點得不償失。 麥肯錫敗陣反思 麥肯錫是全球最大的管