數字經濟下的就業與人才研究報告：邁向2035：攻克數字經濟下的人才戰(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 7 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 允許該首席數字官與她的團隊沿用彈性工作制、開放辦公空間、開放網絡環境等工作習 慣，將使得人才在工作中倍感壓抑、不適，因此該公司目前正積極考慮是否為新設立的數 字團隊另辟蹊徑，以留任人才。 ? 發展之難：如何配臵認可及發展手段，持續激發高階人才的創業激情？ 物質激勵并不是高階人才來到新組織的主要內在驅動力，他們更看重組織及個人的未 來發展潛質，例如：所負責的事業領域是否有廣闊的發展前景，在組織內的長期職業發展 規劃和角色定位是否清晰、并能滿足個人期望；以及業績表現和個人價值是否能得到廣泛 認同，例如：是否能進入組織的核心決策圈而不是 “ 架空 ” 的專家，研發的產品和技術是 否能投入商業應用。以上將對高階人才持續激發創新創業激情起到關鍵作用，但許多組織 在此方面并未特別關注。 同時，高階人才還會特別關注事業上的新變化是否會對家庭成員產生負面影響，例 如：跨區域的調派是否會影響孩子的教育、家人是否能享有穩定的醫療福利等。然而，許 多企業在此 方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。 新 生 代 人 才 任 用 的 “ 四 力 挑 戰 ” 在我們與各企業管理者的訪談中，對新生代人才的褒獎集中于由于他們數字原住民的 屬性因而對數字技術有天生的敏銳；對新生和多元事物具有更高的開放、包容性；創造力 更強，也愿意嘗試變化、挑戰和創新的趣味；比前輩們更能獨立決斷，樂于分享觀點而不 懼權威；具有強社交屬性，擅長構建 “ 圈子 ” 進行人際互動 — — 這些特點也將是企業在數 字經濟下構建人力資本優勢的強大支撐。 然而，若要最大化地發揮新生代人才的優勢，企業首先需要克服以下 “ 四力 ” 挑戰： ? 動力：如何打造新生代人才承擔職責和自我拉伸的動力？ 新生代人才往往為個人興趣、新鮮體驗和理想而工作（甚至可能是一時興起），對組 織目標相對漠然，一旦職責超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔責任的動力 — — 顯得缺乏 責任感；其次，新生代人才相對容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于 舒適區的他們往往欠缺向上拉伸的動力 —— 顯得缺乏進取心。 令人遺憾的是，目前許多組織往往對新生代員工內在驅動力的代際變化缺乏理解，仍 照搬傳統、僵化的激勵手段或是命令、控制式的管理文化引導他們積極進取，因此效果欠 佳。 ? 能力：如何快速建立具備專業精進和領導潛質的后備軍團？ 8 邁向 2 035：攻克數字經濟下的人才戰 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 由于轉型發展的需要，組織希望新生代人才快速成長，但 “ 羅馬不是一天建 成 的 ” — — 在成長路上的他們不斷遇到專業能力發展的瓶頸，同時還面臨從個人貢獻者到團 隊負責人的第一次重大轉身，其間也挑戰重重。 然而，目前大多數組織在年輕人才能力建設方面的前瞻性不足 — — “ 人到用時方恨 少 ” 、牽引性不足 — — 缺乏嵌入日常的能力審視和績效反饋、系統性不足 — — 欠缺長期能 力建設的平臺。 ? 權力：如何平衡業務風險與賦予新生代人才挑戰性的職權？ 許多組織已經意識到實踐是最好的發展，因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔 和應用，讓他們在更具挑戰性的實戰中打磨能力、加速試煉。然而，新生代人才難免經驗 不足，過早提拔容易引起業務風險，并受到組織內其他群體的質疑。 在上述情況下，組織往往難以穩妥把控提拔的標準和時機、放權的尺度和節奏，出現 放權不足、人才梯隊青黃不接，或是放權過度、業務風險過大的問題。 ? 定力：如何強化新生代對組織和團隊的承諾？ 新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會挫傷組織忠誠度 — — 對組織的定力 不足；他們擅長虛擬世界中的人際交互、甚至是人機交互，但在現實工作場景中的團隊協 作意識和凝聚力反而被弱化 —— 對團隊的定力不足。 現實是，一些傳統組織在優化新生代人才對組織和團隊的承諾度方面尚沒有找到有效 的突破手段，仍沿用 “ 老思路 ” — — 用團隊 精神、企業愿景來凝聚人心；有些甚至在新生 代人才保留方面采取放任自流的態度 —— 任人才自然涌現、自然淘汰。 3. 數 字 經 濟 下 人 才 的 任 用 之 道 BCG建議企業實施以下解決之道，應對數字經濟下的人才任用挑戰。 資 深 高 階 人 才 的 任 用 之 道 BC G 認為，企業在資深高階人才管理上，需要著力圍繞他們最關切、且對其在組織內 貢獻價值最關鍵的幾大方面：第一層次，關注員工個人，精心設計職業發展通道、提供影 響力的來源和施展空間，使其當下有 “ 權 ” 、未來有 “ 勢 ” ；第二層次，關注其支撐系 統，包括志同道合的工作團隊、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無 憂關懷（參閱圖 6）。企業只有在上述幾大方面創建環境、優化機制，才能更好地在人才 邁向 2 035：攻克數字經濟下的人才戰 9 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 圖 6： BCG 認為，企業在高階人才管理上，需要首先專注人才本身訴求，賦予其 “權 ”與 “勢 ”， 其次還需要扶植建立其支撐系統 歸 零 快 贏 長 程 第 一 層次 高 階 員工 有 “權 ” 賦予 影 響力 有 “勢 ” 打通 發 展 機 會 第 二 層次 支 撐 系統 工作 團 隊 志同 道 合 組織 平 臺 合作 理 解 家人 后 援 關懷 無 憂 來 源 ： BCG 分 析。 爭奪戰的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發展組織的需求。 ? 第一層次：賦予高階人才 “ 權 ” 與 “ 勢 ” 。 首先，組織需要為高階人才配臵權力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間。通 過搭建一張信任、寬松的 “ 保護網 ” ，使人才及團隊在遵循整體業務方向和管理原則的情 況下，擁有適于發展的 “ 亞生態 ” ：在組織形式上，可成立獨立業務單元、內部創業孵化 器、創新工坊等形式，將其在發展初期與傳統生態予以區隔；在職責定位上，將高階人 才視為引領新業務和轉型的核心領導層成員，擁有充分的業務決策權、及對于內部團隊的 人事權和財務權；在績效管理上，實行里程碑式的檢查，而非事無巨細的匯報，尤其在設 臵指標時容忍一定的試錯空間；在人員管理上，酌情實行與傳統體系有所區隔的方式（例 如：遠程辦公、 Loft 式的辦公空間 ），以最大化尊重其工作文化和習慣。 其次，組織需要為高階人才配臵發展資源，精準設計職業發展通道，幫助他們在組織 的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個人期望匹配的成長空間。例如， 在許多技術型公司，為那些對管理職位興趣不大的技術型人才開辟專家型職業發展通道已 成為了通用手段。對于高級專家，他們的待遇可與相似層級的管理職位等同，組織也會認 10 邁向 2 035：攻克數字經濟下的人才戰 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 可其在技術應用商業化及專利獲獎方面的貢獻，并與晉升機會掛鉤。 ? 第二層次：圍繞團隊、組織、家人，強化高階人 才的支撐系統。 首先，為高階人才匹配志同道合的團隊。古語云： “ 道不同、不相為謀 ” 。一個志趣 相投、高度理解與認同的團隊將助力高階人才高效實現業務抱負。許多企業在進行轉型時 都會采用人才收購的方式，在兼并小型創業公司技術資產和頂尖技術大拿的同時，將旗下 核心專家資源一并納入，并最大程度保留該小團隊原汁原味的創業文化和精神內核，例 如： BBVA 西班牙對外銀行就以該方式收購了頂尖客戶體驗工作室 Spring Studio 以及其核心 設計團隊。 其次，為高階人才搭建與傳統人才合作與理解的組織平臺。方法之一是為傳統人才實 施浸入式能力建設，基于數字時代下的領導者能力標準（參閱附錄 “ 數字時代下的領導者 數字時代下的領導者能力標準 平衡專業與數字化技能 ? 制定源自客戶洞察的戰略遠見：廣泛搜集客戶洞察，前瞻性地指出關鍵的客戶趨勢及對未來 業務的影響，以此為輸入制定規劃。 ? 承諾一致的數字化文化：作為數字化戰略的忠實擁躉，清晰勾勒最高管理團隊內達成一致的 數字化愿景和行動方案，為員工詳細解讀數字技術對組織的意義以及變化來源，并將數字化 戰略的成功落地作為共擔職責。 跨組織、跨團隊的開放協作 ? 搭建生態系統內的協作平臺與機制 ： 在更大范圍內與客戶、供應商伙伴等建立協同一致的 合 作網絡、搭建資源互補的共享機制，攜手創造更大價值。 ? 示范與激發組織內的跨團體協作 ： 身體力行地示范并激發組織內來自不同部門、背景的員 工 （尤其是數字化團隊和核心業務團隊間），甚至是靈活員工們對戰略議程達成一致，進行經 常性、建設性的對話與合作。 可持續的激情與適應性 ? 以領導魅力和共享文化驅動新世代團隊 ： 在驅動團隊持續改善績效、調動內在驅動力方面表 現出感召性和領導魅力，營造具有包