煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 橫向交叉、逐級負責,預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴格遵守已批準實施的預(yù)算。已批準實施的年度預(yù)算計劃書具有“法律效力”,所有業(yè)務(wù)必須在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進行,確保總預(yù)算目標和分預(yù)算目標一致。對于每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù),各預(yù)算責任單位嚴格執(zhí)行各自的預(yù)算指標,每月對實際發(fā)生情況與預(yù)算指標進行對比分析。預(yù)算管理辦公室及相關(guān)管理部門對預(yù)算項目的執(zhí)行單位行使監(jiān)督權(quán),對預(yù)算實施和指標執(zhí)行情況進行不定期抽查。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行預(yù)算時,如預(yù)算費用節(jié)余,不得違反經(jīng)濟活動的常規(guī)性,用盡預(yù)算。建立預(yù)算重大差異匯報制度,各預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與既定預(yù)算目標有重大差異,及時向上級預(yù)算管理部門匯報。企業(yè)的年度預(yù)算目標一般情況下不調(diào)整。年度預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過全面預(yù)算管理的最高組織機構(gòu)批準才能實施。當年度經(jīng)營目標發(fā)生變化需要調(diào)整時,全面預(yù)算管理辦公室編制調(diào)整方案,同時預(yù)算責任部門重新編制預(yù)算,上報上一級預(yù)算管理部門批準后實施。總預(yù)算下的分預(yù)算目標可以在生產(chǎn)和經(jīng)營活動發(fā)生變化時,在不影響總預(yù)算目標的前提下進行調(diào)整。對于當月下發(fā)的已執(zhí)行預(yù)算原則上不調(diào)整。對于次月、次季度的預(yù)算,各預(yù)算責任部門根據(jù)生產(chǎn)發(fā)生變化的實際情況,可向上一級預(yù)算管理部門提出申請,進行調(diào)整。預(yù)算考評包括對預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評。采取靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的考評方式,動態(tài)考評在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行,對于預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算指標之間的差異即時確認和處理。差異確認和處理越及時,對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動,也就越有利于保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。在進行預(yù)算考評時,所有預(yù)算指標全部進行量化,每月由相應(yīng)的考評責任部門提交考評結(jié)果。月末按預(yù)算考核制度進行相應(yīng)的激勵和處罰,考評結(jié)果納入月度工資。通過預(yù)算考評做到獎罰分明,使企業(yè)與員工形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體,最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理方法,適應(yīng)了科學發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的要求,在強化煤炭企業(yè)內(nèi)部管理、提高效益等方面發(fā)揮了顯著作用。但由于煤炭企業(yè)實施時間還不長,還需要在實踐中總結(jié)經(jīng)驗,進一步改進和完善這種管理體系。【參考文獻】[1] [M].機械工業(yè)出版社,2009.[2] 彭麗鶴,[M].中國經(jīng)濟出版社,2010.[3] [M].煤炭工業(yè)出版社,2008.[4] [M].煤炭工業(yè)出版社,2009(7).[5] 牛克洪,[M].煤炭工業(yè)出版社,2007.第二篇：如何提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性如何提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性 20110616來源:作者:【摘要】 企業(yè)財務(wù)管理是管理過程的中樞和靈魂,而全面預(yù)算管理則是企業(yè)財務(wù)管理的重要部分。近些年,煤炭企業(yè)對全面預(yù)算管理工作日益重視,并就此課題針對各自企業(yè)的具體情況作了不斷探索,全面預(yù)算管理的成效日益顯著,但仍然存在不少的問題,需要在預(yù)算管理的結(jié)構(gòu)設(shè)計、操作過程、考核評價等環(huán)節(jié)上加以規(guī)范,以提高全面預(yù)算管理工作的有效性。文章結(jié)合企管、財務(wù)工作的實踐對全面預(yù)算管理進行淺層次的討論。【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理。規(guī)范。有效性一、目前煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題(一)預(yù)算計劃不夠科學由于預(yù)算編制時間倉促,加之煤礦井下生產(chǎn)現(xiàn)場的情況千差萬別,集團相關(guān)部門對二級單位生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況了解不夠清楚,預(yù)算的前期溝通不足,對下級的恰當訴求不了解,存在預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有力的支撐等弱點,預(yù)算目標的分解和計算不準確,對下級的業(yè)績期望過高和過低,其結(jié)果是造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴謹和科學,對后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響。(二)全面預(yù)算缺乏有力的組織因為全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上完善和發(fā)展起來的,以財務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ),很多人就錯誤地把全面預(yù)算理解為純財務(wù)行為,認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事情,與己無關(guān),應(yīng)該由財務(wù)人員編制和完成。如果較高層次的領(lǐng)導不加以指導和全面組織,其他部門參與全面預(yù)算管理的主動性就更差。由于全面預(yù)算管理的內(nèi)涵是合理地測算各方面的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),財務(wù)人員很難單獨地編制出全面科學的預(yù)算指標,從而造成不利后果。(三)在預(yù)算指標的落實過程中缺乏上級的恰當指導預(yù)算指標確定以后,指標落實單位壓力很大,通過努力千方百計為完成各項預(yù)算指標做工作。由于預(yù)算指標年初一經(jīng)確定不再調(diào)整,很多指標在實施的過程中因生產(chǎn)實際情況的變化,指標得不到及時的修正,下級單位的管理人員無所適從。由于企業(yè)規(guī)模的擴張,集團的人員相對較少,技術(shù)力量有限,不能對下級單位給予有力和適時的指導,造成全面預(yù)算管理的效果打了折扣。(四)對全面預(yù)算管理缺乏事后的認真分析和總結(jié)提煉全面預(yù)算管理一般以作為一個周期,前一的預(yù)算完成之后,集團對各二級單位對照考核,下達預(yù)算完成考核結(jié)論,獎罰兌現(xiàn)到單位和個人,然后匆忙投入到新一輪的預(yù)算編制,對全面預(yù)算管理缺乏事后的認真分析,對上一的預(yù)算和實施過程缺乏總結(jié)提煉,使得過去的問題依舊得不到糾正,預(yù)算管理成了一輪又一輪的重復(fù),很多管理行為成為機械的操作,達不到全面預(yù)算管理的期望結(jié)果。二、深入探索,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一,對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。煤炭企業(yè)要加強精細管理,必須借鑒成功的范例,努力實踐探索,摸索出一套符合企業(yè)實際的全面預(yù)算管理辦法,提高煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性。(一)全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際由于煤炭企業(yè)的行業(yè)特點比較明顯,生產(chǎn)經(jīng)營管理受井下地質(zhì)和資源條件限制,搞全面預(yù)算管理必須緊密結(jié)合當期的生產(chǎn)條件,并且不斷做適時的調(diào)整。如果脫離生產(chǎn)實際,簡單地理論化地搞一套貌似完美但不符合實際的預(yù)算,只能是紙上談兵,毫無實際意義。在這方面成功的范例是武漢鋼鐵集團,武鋼在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革,成立了公司預(yù)算管理委員會,并利用機構(gòu)改革之機,把公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并,組建了計劃財務(wù)部,優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu),便于在生產(chǎn)計劃和財務(wù)規(guī)劃上統(tǒng)一領(lǐng)導,提高管理效率。不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家,使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇,使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部