呼叫中心員工管理(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 一些觀點(diǎn)十分不錯，但是在當(dāng)時(shí)的情況下，很可能為競選生出事端。所以麥金尼不得不對這篇競選演稿說“不”，但為了不打擊到這個競選稿作者的積極性，并使他不斷的繼續(xù)努力。麥金尼說了下面一段話：我的朋友，這是一篇很精彩而有力的演說，沒有人能寫的比你更好。在許多場合中，這些話說得完全正確，但在目前這特殊場合中，是否相當(dāng)合適呢？從你的觀點(diǎn)來看，這篇演說十分有力而切題，但我必須從黨的觀點(diǎn)來考慮它帶來的影響，現(xiàn)在你回家去，根據(jù)我剛才的提示寫一篇演說稿，并且送我一份。這個人回家又寫了一篇，麥金尼幫助他改稿，并完成了第二篇演說稿。后來這個人成為了競選活動中很有力的一位演說者。作為管理層來講，員工存在的問題或錯誤是必須立即指出的，但是我們首先應(yīng)該考慮的，不是如何批評別人。當(dāng)別人出現(xiàn)錯誤時(shí)，如果可能的話，盡量采取鼓勵的方式，因?yàn)楣膭钏坪醺资谷烁恼e誤。剛才講了藝術(shù)性批評或指出員工問題的重要性，現(xiàn)在我們來談?wù)劚頁P(yáng)，如何表揚(yáng)員工，對管理層來講，是一件比批評員工更需要注意的問題，因?yàn)椴坏梅ǖ谋頁P(yáng)往往會讓管理者失去一個好員工。從員工心理來講，當(dāng)?shù)玫筋I(lǐng)導(dǎo)不斷表揚(yáng)時(shí)，可能會使員工高估自己的能力或變得有些盲目自大，直接的后果就是，員工認(rèn)為自己各方面的能力都已經(jīng)很強(qiáng)、很專業(yè)了，但是得到回報(bào)與自己的能力形成了很大差距，即付出與收入沒有成正比。漸漸的，員工會產(chǎn)生一種憤憤不然的心理，在這種心理的影響下，員工往往變得工作效率下降并產(chǎn)生跳槽的意向。另一方面，不斷的表揚(yáng)會讓員工產(chǎn)生“表揚(yáng)疲憊”，當(dāng)?shù)谝淮魏偷诙伪槐頁P(yáng)時(shí)，員工可能被激勵而更加積極的工作，但當(dāng)每次的工作都被領(lǐng)導(dǎo)以類似“很不錯，繼續(xù)努力”等結(jié)束時(shí)，員工就會產(chǎn)生心理疲憊，表揚(yáng)將不再有任何激勵作用，所以一味的表揚(yáng)員工，想借此提高員工積極性的做法，只能適當(dāng)和適時(shí)使用，不是一個長久之計(jì)，我們還需要從其他一些方面來考慮。（領(lǐng)導(dǎo)不好當(dāng)啊）二、職業(yè)發(fā)展其實(shí)，很多離職或有離職意向的員工，都是由于在工作中失去了方向感導(dǎo)致。為什么這樣講呢？因?yàn)楫?dāng)員工失去方向感時(shí)，伴隨而來的就是失去了目標(biāo)（個人目標(biāo)的重要性，我們就不再多講了）。說到底，這就是員工職業(yè)規(guī)劃沒有跟上的原因?qū)е碌?。職業(yè)規(guī)劃的目的在于幫助員工找到正確方向，幫助其建立奮斗目標(biāo)，使其在工作中不斷發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值，看到自己的進(jìn)步，并從中獲得滿足感和成就感。所以，每一位員工都需要進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，找到前進(jìn)和努力的方向，并通過規(guī)劃確定目標(biāo)，而且每一位員工都需要在不同的發(fā)展階段進(jìn)行一次職業(yè)規(guī)劃，以幫助其更好的發(fā)展，從而避免盲目感的產(chǎn)生。其實(shí)，職業(yè)規(guī)劃并不像很多人想象的那樣復(fù)雜，往往一次短暫交談，就可以幫助對前途產(chǎn)生困擾的員工，重拾方向，并全身心的投入工作中。我認(rèn)為一次成功的職業(yè)規(guī)劃應(yīng)該包含以下幾個內(nèi)容：使員工明白自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，以及如何改進(jìn)；詳細(xì)告知員工，他現(xiàn)階段的工作可以使他得到什么，對他有什么幫助；幫助員工明確他下一步在哪里（晉升機(jī)會或發(fā)展方向等），要怎樣才能達(dá)到，達(dá)到后可以得到什么；了解員工想法并給與一些幫助或引導(dǎo)。對于這樣一件看似簡單的事，往往實(shí)施起來困難重重。據(jù)我了解，國內(nèi)大型的客服中心一般都沒有類似崗位存在，那么對員工的職業(yè)規(guī)劃幫助也就自然的落在了管理者身上。這樣的話，困難就出現(xiàn)了：一線客服代表，平均年齡一般在23－25歲左右，人數(shù)千人以上，而業(yè)務(wù)主管的平均年齡一般在2427歲左右，人數(shù)在5060人左右，經(jīng)理年齡一般在35歲左右，人數(shù)在34人左右。根據(jù)以上人員配置，我們可以得到225：15：1這樣的比例，很難想象在一個大型的客服中心，一位經(jīng)理有時(shí)間為15位業(yè)務(wù)主管或225位員工逐一進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；每一位年輕的業(yè)務(wù)主管有經(jīng)驗(yàn)和能力為16位左右的員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。這也就解釋了“我不想一輩子都接電話”、“我干那么多，為什么工資那么低”、“為什么他比我升職快”和“我也算升到頭了（主要指職位）”等抱怨出現(xiàn)的原因。在我接觸中有這樣一位員工，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是服務(wù)態(tài)度方面很不穩(wěn)定。簡單的講，就是他對自己情緒的控制能力還待提高。在這位員工近4個月的工作情況記錄中，我看到的最多的就是服務(wù)態(tài)度問題，主要表現(xiàn)為服務(wù)不夠耐心，其主管就該問題也與其進(jìn)行多次談話，但都沒有得到任何改善，所以我決定去和這位員工談?wù)劇Ｔ谡勚拔衣犎×诉@位員工的部分通話錄音，查看了這位員工的部分電子單據(jù)，對這位員工的性格特點(diǎn)有了大致了解。所以，我首先對他的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行肯定和表揚(yáng)，然后提出了他的服務(wù)態(tài)度存在一定問題，以及他主管對這些問題，為了幫助他而做出的努力，最后我告訴他，希望他在服務(wù)態(tài)度方面嘗試自我調(diào)節(jié)，并給與了他幾個自我調(diào)節(jié)的方法，因?yàn)槲液退闹鞴軐λв泻艽笃谕Ｍ麄€人通過改善服務(wù)態(tài)度得到進(jìn)一步發(fā)展。現(xiàn)在這位員工已在優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽中脫穎而出，并獲得了通報(bào)表揚(yáng)。這里，我們僅從員工心理和員工職業(yè)發(fā)展2個方面粗略的講了一下管理方面的問題，希望讓更多的管理者關(guān)注到員工心理方面的管理，以發(fā)掘更多的專業(yè)人才，以富有魅力的管理提升員工個人價(jià)值、鞏固團(tuán)隊(duì)建設(shè)、并為打造一支執(zhí)行力高效、企業(yè)文化鮮明、作風(fēng)果敢和服務(wù)一流客服團(tuán)隊(duì)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第四篇：呼叫中心員工激勵激勵在人力資源管理中的應(yīng)用——呼叫中心員工激勵激勵是人力資源開發(fā)的重要手段，直接影響人在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。行為科學(xué)認(rèn)為，激勵可以激發(fā)人的動機(jī)，使其內(nèi)心渴求成功，朝著期望目標(biāo)不斷努力，鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)組織凝聚力。概括地講，激勵對一個人的心理和行為會產(chǎn)生強(qiáng)大的作用，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為有著明顯的差別，而且不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以在人力資源管理中應(yīng)用不同的激勵類型的是先決條件。正確的激勵原則，能充分調(diào)動人們的積極性，促使組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。不正確的激勵原則，盡管也能調(diào)動積極性，但容易偏離方向。例如，IBM公司給完成一筆很棒的業(yè)務(wù)或者貢獻(xiàn)出新思想的員工當(dāng)場獎勵500美元。有一天，這樣的故事就發(fā)生了，一個年輕人走進(jìn)他的辦公室，告訴他一個了不起的成績，高興之余，沃特森遍尋衣袋和辦公桌的抽屜，希望能找到什么能馬上作為獎品的東西，結(jié)果他只能找到一只香蕉。他就把這只香蕉給了小伙子。年輕人恭敬地接受了獎品。從那時(shí)起，香蕉在IBM公司就成了成績的象征。在目前社會經(jīng)濟(jì)條件下，激勵是不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有根大的作用。精神激勵在人力資源管理中多以表揚(yáng)和批評、記功和處分等形式出現(xiàn)。它作為激勵的一種重要手段，有著激發(fā)作用大、持續(xù)時(shí)間長等特點(diǎn)。因此，要在正確的激勵原則指導(dǎo)下制定激勵措施。具體手段如下：1．了解人員的心理需求和人格類型，職工的不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生不同的動機(jī)，這就要求管理者采取不同的激勵方法。2．正確地分析職工的工作動機(jī)，即：自己作出的努力能否達(dá)到或超出管理目標(biāo)的可能性：（1）若達(dá)到目標(biāo)，獲得獎償?shù)目赡苄?；?）外在報(bào)酬滿足需求的可能性；（3）