工程項目管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 是指業主在項目立項后，將工程項目的設計，施工、材料和設備采購任務一次性地發包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業主交出一個達到動用條件的工程項目。，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務量或成本量。？（1）落實分項工程及項目單元成本目標，落實資源消耗和工作效率指標；（2）加強開支的事前批準、事中監督和事后審核；（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍？風險存在和發生的時間分析；風險的影響和損失分析；風險發生的可能性分析；風險級別；風險的起因和可控性分析。五、問答題1．試述工程項目結構分解的基本原則。(1)確保各項目單元內容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分(2)項目結構分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結構分解的線性關系。(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應具有相同的性質，或同為功能，或同為要素，或同為實施過程。(4)每一個項目單元應能區分不同的責任人和不同的工作內容，應有較高的整體性和獨立性。(5)項目結構分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應為項目計劃的編制和工程實施控制服務。(6)項目結構分解應有—定的彈性。當項目實施中作設計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內容和變革項目的結構。(7)項目結構分解應詳細得當。（1）在工程技術設計和施工方案的基礎上確立資源的種類、質量、用量。（2）資源供應情況調查和詢價。調查資源的各種來源渠道，各供應商資源的供應能力、質量和穩定性，通過市場比較確定資源的供應單位，進而確定各種資源的費用。（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應條件和過程的限制。（4）在工程項目時間進度計劃的基礎上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。（5）確定各種資源的采購供應方案，各個供應環節，并確定其時間安排，如材料、設備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調遣、培訓、招雇、解聘計劃。（6）確定項目的后勤保障體系，如現場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數量及平面布置，確定現場的水電管網及布置。雙比例單側橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務實際進度的同時，標出其對應時刻完成任務的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關系，其比較方法的步驟為：(1)根據工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當前各項工作任務的計劃狀況。(2)在每—工作任務計劃進度線的上方、下方，分別標出各主要時間工作的計劃、實際完成任務累計百分比。(3)用粗線標出實際進度線。由實際開工標起。同時反映實施過程中的連續與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應的空白。(4)對照橫道線上方計劃完成任務累計量與同時間的下方實際完成任務累計量。比較它們的偏差，分析對比結果。同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。、質量控制的區別。與進度、質量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質量目標的變更與控制的結果對項目成本產生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學地規范，成本控制與質量、進度控制的主要差別在于：(1)進度控制可通過調整計劃，增加作業時間、作業資源等彌補工期拖延或延誤；(2)質量控制可通過局部修補、返工、設計變更等來改進發生的質量不足；(3)成本—旦出現超支，無法彌補，除非減少工程量或降低質量與使用要求目標；(4)進度與質量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；(5)一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結算匯率的變化可能對質量、進度產生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產生較大的影響。第四篇：如何加強工程項目管理如何加強工程項目管理工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的一些認識，共同探討。一、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在200個以上。在工程項目規模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用?！吨泄仓醒腙P于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》中提出的經營管理者的三大素質條件和一條原則，就是我們選聘項目經理和項目管理人員的主要依據。其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發揮。二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。四、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前部分施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地