某股份公司績效管理操作手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 核 體 系 實 施 流 程人 力 資 源 部企 業 管 理 部總 經 理 人 力 資 源 規 劃 績 效 管 理 委 員 會 被 考 核 部 門時 間開 始授 權 戰 略規 劃 設 計根 據 公 司戰 略 目 標進 行 人 力資 源 戰 略規 劃體 系 建 立或 調 整明 確 責 任 人并 組 織 績 效考 核 體 系 的設 計部 門關 鍵績 效指 標設 置提 出 部 門 關鍵 績 效 指 標以 及 權 重 的建 議123658791 01 2 月 1 日1 2匯 總 并 確定 部 門 關鍵 績 效 指標 和 權 重設 計4制 定 績 效 考 核實 施 辦 法形 成 績 效 管 理文 件 由 總 經 理簽 發員 工關 鍵績 效指 標設 置匯 總 并 確定 員 工 關鍵 績 效 指標 和 權 重設 計1 1根 據 績 效 管理 體 系 和 制度 執 行組 織 績 效考 核員 工 績 效考 核對 績 效 管 理體 系 執 行 提供 指 導 意 見結 束1 3 1 41 5 附：流程說明： 流程步驟 工作內容的簡要描述 重要輸入 重要輸出 相關表單 1. 總經理授權 企業管理部進行戰略規劃。 2. 企業管理部 根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等調整及績效指標計算分析結果對現有績效考核體系作公 司 戰 略 目標、主要流程、崗位職責、關績 效 考 核體 系 現 狀分析 三茅人力資源網： HR 找資料上三茅資料： 分析 ，人力資源部據此制定人力資源分體戰略規劃。 鍵績效考核分析報告 3 由績效管理委員會 根據公司戰略規劃決定建立績效考核體系，并討論確定是否要對績效管理體系進行調整。 4. 由人力資源部 會同企業管理部根據績效管理體系具體擬定績效管理實施辦法，績效管理委員會討論通過。 績 效 管 理實施辦法 5. 討論通過的績效管理實施辦法由總經理簽字頒 布下發。 可參照《泰山生力源績效管理操作指南》 6. 績效管理委員會 根據績效管理實施辦法明確各相關部門責任體系，并 組織績效考核 體系的 設計 。 7. 企業管理部根據績效管理體系提出當期組織關鍵績效指標。 上一年度績效考核結果 對 部 門 關鍵 績 效 指標 及 權 重的（修改）意見 8 人力資源部根據績效管理體系提出當期人員關鍵績效指標。 上一年度績效考核結果 對 員工 關鍵 績 效 指標 及 權 重的（修改）意見 9 各考核部門 根據公司經營目標提出部門關鍵績效指標與員工關鍵績效指標建議。 10. 由企業管理部組織 匯集整理公司部門的績效考核指標，并與考核部門溝通簽訂《目標責任書》 《目標責任書》 11. 由人力資源部組織匯集整理員工 的績效考核指標，并通過與部門經理溝通確認。 12. 各考核部門根據績效管理體系具體施行。 １ 3. 企業管理部作為組織考核部門具體負責并執行部門績效考核。 《部門月度考核表》 １ 4. 人力資源部作為員工考核部門具體負責并執行員工績效考核。 《員工月度考核表》 15. 績效管理委員會根據組織與員工績效考核實施情況提供指導。 三茅人力資源網： HR 找資料上三茅資料： 第三部分 泰山生力源績效管 理操作指南 績效管理是一個復雜的操作過程，只有規范的操作過程，才能完整的完成績效管理體系的相關功能。 如前所述，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋與結果應用四個環節。 第一章 績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起。 進行績效計劃的過程是各級管理者和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及 績效考核表 格的過程，因此，本部分結合 績效計劃及 績效考核表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。 績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對 組織和 員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和 績效考核表 ，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級部門，最終落實到個人。對于各部門而言，這個步驟即為經營業績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。 因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標 的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保 生力源 總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化。 不論是對于公司進行經營業績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則： 1． 價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業文化。 2． 系統 化原則。與戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司發展戰略和年度績效計劃相一致原 則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 4． 突出重點原則。部門、員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與部門 職責 、職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 三茅人力資源網： HR 找資料上三茅資料： 通常， 公司績效指標一般包括常規 KPI 指標 3－ 7 個，改進 KPI 指標不超過5 個，管理要項不超過 5 個。部門績效指標一般包括常規 KPI 指標 6－ 10 個，改進 KPI 不超過 3 個，管理要項不超過 7 個。 員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過 6 個， 員工績效指標中改進 KPI 一般不超過 3 個，行為指標一般不超過 6 個 。否則就會分散公司、部門和員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。 5． 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的 目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。 6． 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。 7． 足夠激勵原則。使考核結果 與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業文化。 8． 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。 9． 綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作 目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。 10． 職位特色原則。與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 績效計劃階段常用工具 績效計劃階段主要的任務是確定各項考核指標。而確定各項考核指標的主要工具包括魚骨圖和平衡記分卡等。 “魚骨”圖解法為日本東 京大學的尹什卡瓦（ Ishikawa）教授首創（瑪伽洛，1991）。其目的是用來尋找所有可能導致某一問題的原因。這種結構化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業的各項目標分解為各部門的考核指標。 其主要步驟包括： 1． 確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響； 2． 確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段； 三茅人力資源網： HR 找資料上三茅資料： 3． 確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。 4． 關鍵績效指標的分解與落實 例如，銷售公司的目標 是 完成公司既定的銷售計 劃任務，因此必須做好以下幾個工作， 如銷售網絡、渠道建設以及品牌形象等， 而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著 “市場份額 ”展開。 因此，銷售部門考核周期的關鍵績效指標為客戶滿意度、銷售額、銷售費用、應收帳款回收率。 綜合 平衡記分卡（ the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton 提出的，根據 Gartner Group 的調查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。 平衡記分卡將考核指 標分為財務指標、過程管理指標、客戶指標和員工學習成長指標等。 見下圖： ? 一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰略目標出發，從四個方面分別設定有助于達到戰略目標的績效管理指標：學習發展類指標例如：? 新業務服務收入? 內部員工滿意度? 部門協作滿意度? 每員工收入公司愿景 公司使命公司戰略財務類指標例如：? 投資回報率? 現金流量? 盈利率? 利潤客戶類指標例如：? 客戶滿意度? 市場份額? 用戶數量? 平均用戶收益內部營運類指標例如：? 安全事故率? 工程項目完成周期率? 工程項目質量? 返工率績效管理工具－－平衡記分卡（ B S C ） 公司及部門績效計劃制定 公司及部門制定績效計劃的過程即 生力源 經營業績目標的層層分解的過程，也是各部門之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。 可以通過經營計劃會的形式確定目標，一般經營計劃會和經營檢討會是一致的，即經營檢討會既要對上期的績效成績 進行評議，又要對下期工作目標 計劃進行確 三茅人力資源網： HR 找資料上三茅資料： 認。 （一）績效計劃的要素 公司（部門）績效計劃及 績效考核表 的要素主要包括 以下幾方面： 1． 績效計劃及評估內容：公司（部門）績效計劃及評估內容包括各類 KPI指標、改進 KPI 指標和管理要項。 2．權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。 3．目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。 4．績效評估周期：公司績效計劃的評估周期為一年一次，部門績效計劃的評估周期為 （ 月度 ＋年度 ） 考核。 （二） 部門計劃的步驟 1．根據泰山生力源 績效管理委員會 下達的績效管理系統實施文件及泰 山生力源發展戰略和年度經營計劃，確定山東泰山生力源的年度績效計劃。包括對公司完成經營計劃影響最大的 KPI 指標、改進 KPI 指標和管理要項。明確各考核項目的目標值、挑戰值、衡量標準和權重。 2． 生力源高層 根據公司當期經營計劃，結合各自分管 部門對公司經營計劃進行分工，并確定當期分管工作目標與計劃，與 分管部門經理進行溝通確認。 高層的績效指標來源于公司級指標和分管部門業績加權之和，其中董事長指標為公司級指標，總經理的公司級指標和