最完整海爾的管理模式(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 國外設廠的道路會更加艱難，但是?找到了路就不怕路遠?，海爾必須 創(chuàng)出自己的國際品牌，長久以來，低廉人力資源等構成的成本優(yōu)勢讓中國企業(yè)在本地競爭，甚至在國際市場競爭中都得益不少。然而在 WTO框架下，當中國市場成為國際市場，中國企業(yè)國際化成為必須而非選擇的時候，這種優(yōu)勢受到的挑戰(zhàn)將會越來越大。長遠來看，低成本只能是一種過渡，而非永久性核心競爭力。外企來到中國設廠，原材料與勞動力成本與國企一致，再加上先進的技術和管理，肯定會遠遠超過國企。所以，中國企業(yè)如果不是為創(chuàng)世界名牌，不管是走出去還是不走出去，都是沒有意義的。 ?海爾的每一次戰(zhàn)略調整都是對機遇的把握，這次也不例外。? 據負責海爾海內外市場的副總裁周云杰回憶， 1998年之前，正是復關談判的關鍵時候，大量的海外品牌要進來，海爾冰箱當時已成為中國的第一品牌，同時也鍛煉出了一個優(yōu)秀的團隊，企業(yè)從外部和內部環(huán)境上來講都需要擴張。海爾適時提出了多元化戰(zhàn)略。 1998年后，國外的品牌全部都在中國設廠，國內外已經一體化。當時張瑞敏指出：?我們如果不走出去的話，就被動了。在國內市場成為第一了，再增長的空間受到限制，需要走出去拼殺。? 在最初的階段，海爾考慮到當時的實力有限，又沒有國外經營管理的經驗，直接到國外辦廠風險太大，于是在 1995年成立香港貿易公司，利用香港這個?世界最自由地區(qū)?的優(yōu)勢，為自己到國外生產做準備，經歷了一個海外辦廠的過渡階段。 在海爾打進海外市場的過程中，進入美國具有最為重要的意義。據張瑞敏介紹，海爾有三個目標。第一是通過生產當地化，避開美國對華的進口壁壘和非關稅壁壘。第二是積累成為全球性企業(yè)的經驗。第三是提高研究開發(fā)水平?？偠灾绻M入美國市場能夠獲得成功，海爾將成為名副其實的跨國企業(yè)。 1999年 4月 30日，海爾在美國南卡羅來納州的生產基地奠基。 2021年 3月，第一臺美國制造的海爾冰箱下線。 2021年 4月，當地一條以海爾公司命名的大道? Haier Blvd.?誕生了。現在，海爾在洛杉磯設有研發(fā)中心，紐約設有貿易公司。南卡羅來納州的生產基地建成后，海爾的產品將實現設計、生產和銷售的本土化。此后，海爾先后在巴基斯坦建立工業(yè)園，在孟加拉、印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。 9 ?走出去?戰(zhàn)略持續(xù)了 7年，到 2021年，海爾在全球建立了 30個海外生產基地，其出口以及海外銷售額也由零達到了 2021年的 28億美元，連續(xù) 3年成為國內家電行業(yè)第一名。在 2021年中共十六屆五中全會上，全 國人大代表、海爾集團總裁楊綿綿對其全球化品牌戰(zhàn)略進行了更形象的闡述：過去海爾是出口創(chuàng)匯，后來是出口創(chuàng)牌，而今后海爾要全面地出國創(chuàng)牌。 ?我們采用的是‘先難后易’策略，希望通過努力，奉獻給世界一個由海爾人、中國人創(chuàng)造的世界名牌，這是一條艱難的道路，我們一直在走著。?海爾首席執(zhí)行官張瑞敏說。海爾自主創(chuàng)新的目標就要落實到創(chuàng)世界級自主品牌上，為了實現這個目標不但要在技術創(chuàng)新上顛覆，還要在發(fā)展觀念上顛覆，并且依靠發(fā)展模式的顛覆保證企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新。雖然目前海爾平均每天會創(chuàng)造，每天會創(chuàng)造 ，是中國家電企業(yè)在專利方面和新產品開發(fā)方面最多的企業(yè)。但總裁楊綿綿認為，這距離在國際市場上的第一競爭力還有很大差距，海爾將持續(xù)自主創(chuàng)新，為實現世界家電品牌第一競爭力而奮斗不息。 多元化戰(zhàn)略 (1) 冰箱、空調、冰柜、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產品。同時，海爾也因為這一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。海爾給公眾的一種強烈的印象是： 要做就做到最好，要做就做到第一。 這種認知是海爾可貴的市場資產，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎。 多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營， 指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)多元化經營一直是理論界和企業(yè)界研究的課題。多元化是美國戰(zhàn)略專家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經營戰(zhàn)略之一，其含義是指開發(fā)新產品進入新市場，也稱為產品線擴張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略，它能實現企業(yè)的快速擴張。 作為以電冰箱生產起家的海爾，在家電領域的相關多元化策略一度獲得多項成功。以?服務于品牌?這一核心理念，迅速發(fā)展成為國內最具影響力的家電巨頭。最典型的例子是，海爾兼并杭州西湖電視機廠后，短短的 兩年就躋身電視生產前三名。海爾后來進軍空調、洗衣機等家電行業(yè)，都是圍繞在?海爾家電?這一產品的同屬性基礎上，并且這一品牌本身就涵蓋了家電這一屬性，包括后來海爾進軍的廚房家電系列，還都能在產品屬性和品牌價值的范疇內，包括消費者對這一品牌給予的文化認同效應。 海爾公司的多元化經營戰(zhàn)略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據領頭羊位置。海爾在冰箱領域獲得了中國第一之后，于 1991年兼并青島空調廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調、洗衣機?？照{迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成消費者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。 1992年開始，海爾根據相關程度，逐步從高度相關行業(yè)開始進入，然后向中度相關、無關行業(yè)展開。首先進入核心技術（制冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產業(yè)拓展。 冰箱、空調、冰柜、洗衣機四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產品。同時，海爾也因為這一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。海爾給公眾的一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認知是海爾可貴的市 場資產，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎。 那么，為什么包括海爾在內的國內外的企業(yè)全都刮起了一陣多元化之風呢？企業(yè)實行多元化經營究竟有什么樣的好處呢？多元化經營具有以下優(yōu)勢： 10 多元化戰(zhàn)略 (2) 一、有利于企業(yè)分散經營風險，把風險損失降低到最小程度。在市場經濟下，企業(yè)普遍存在著各種經營風險，企業(yè)為了把握機遇，尋找新的經濟增長點，往往需要進行負債經營，或者進行并購其它企業(yè)的活動。而實行多元化經營，可以做到產品或服務 東方不亮西方亮，黑了南方有北方 ，以保持適當的經濟效益?？梢允蛊髽I(yè)由一條 經濟效益曲線變成多種經濟效益曲線，提高企業(yè)從事風險經營的能力。 二、通過多元化可以擴大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增加市場影響力。當企業(yè)產品組合比較寬，又采用同一商標策略時，由于有眾多的產品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費者留下深刻印象，因為消費者較容易信任那些規(guī)模巨大、實力雄厚的廠家。而且由于眾多產品線只有一個品牌，也就節(jié)約了促銷費用，廠家只需集中力量宣傳推廣同一品牌就能起到事半功倍的作用。 三、實行多元化經營能更充分地利用企業(yè)現有的營銷網絡。當前，建立一套銷售及售后服務網絡是每一個準備占領市場 的廠商都不能忽視的問題。而當多個產品線使用同一套營銷網絡時，就大大降低了營銷費用，而且也能使消費者較方便地獲得售后服務。海爾的 3C渠道融合就是多元化經營的有力措施。 四、有利于企業(yè)資源的綜合利用和優(yōu)化配置，不斷提高經營效益。因為在很多企業(yè)的生產經營過程中，都可能產生一些廢余物資或邊角廢料，或者有一些閑置設備。通過多元化經營，還能使這些閑置廢棄資源得到優(yōu)化配置，提高其利用效率，創(chuàng)造更多的經濟效益。 五、有利于企業(yè)主導產品的系列化和多樣化，不斷占領和開拓市場。 ?主業(yè)精，它業(yè)活? ，德國西門子公司有位 副經理在回答該公司的經營范圍時說：?要說西門子到底是做什么的，實在很難一一列舉，大概與電氣有關的產品，全部都做吧！? 然而有些人卻認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。因為在現實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過度多元化的反省。 其實，多元化作為經營戰(zhàn)略和方 式而言，其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求。兩者相符，再加上企業(yè)良好的核心競爭力，就有成功的可能，否則，就會失敗。企業(yè)開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發(fā)展 23個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經營協(xié)調發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。 不打價格戰(zhàn) (1) 海爾所采取的應對策略就是創(chuàng)造有價值的訂單，不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn)。 不以價格作為賣點，而是要追求產品的高科技含量、多功能 一體化、使用簡單、完善的售后服務等全方位的產品帶來的增值效果，以創(chuàng)造出能夠為企業(yè)和消費者增值的有價值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌鱿M需求為手段。 海爾認為， 價格并非吸引消費者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費者更愿意看到的是一個高品質，有獨特個性的產品。 ?價格戰(zhàn)?這個詞語已經成為了中國家電產業(yè)最常見的詞匯，這也是中國企業(yè)最慣用的方式。在你爭我奪、?敵進我退?的競爭中，很多鼎鼎有名的商業(yè)企業(yè)似乎都失去了主動權，身不由己地被拉進了?價格戰(zhàn)?的漩渦，并普遍面臨著銷售額上升，利潤額卻急劇下降的尷尬處 境。業(yè)內人士分析，從長遠看， 無節(jié)制的價格戰(zhàn)不但傷害了企業(yè)，老百姓也并不能真正從中獲利。 有的企 11 業(yè)甚至即便是虧損了，但為了存活、爭奪市場份額也要積極參與這種價格戰(zhàn)。 其實，打價格戰(zhàn)不可能有贏家，更贏不來市場。德魯克說得好： ?一些企業(yè)采用瘋狂降價的手段為買主提供極優(yōu)惠的價格與現金折扣，實際上只有白白耗費了巨額的資金，更糟糕的是流失了大量潛在的客戶，隨著產品降價，企業(yè)信譽在用戶心目中的位置也一落千丈。? 實踐也確實證明了這一點，國內有幾個價格戰(zhàn)的大戶，過去都是盈利幾億元，十幾億元，甚至有的幾十億元，現在有的到了虧 損的邊緣，有的已經虧損，有的甚至巨額虧損。一位有著切身體會的經營者這樣說：?大家都知道這么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些勢力弱的企業(yè)打死，自己獨占市場。 但現實是現在市場上的商業(yè)企業(yè)都是有實力的企業(yè)，你打我也能打，最終可能導致兩敗俱傷。 ? 那么，為什么眾多企業(yè)還要打價格戰(zhàn)呢？張瑞敏認為， 打價格戰(zhàn)從表面上看是庫存的壓力，但是從本質上看，就是企業(yè)的觀念、思路、組織結構有問題。 因為他們把企業(yè)與市場完全割裂開來，還是按照計劃經濟的思路，企業(yè)做什么產品，就在市場賣什么，而并沒有注重到用戶的需求，所以產品積 壓下來，形成庫存，最后還得降價出售。如果一個企業(yè)定位不是在為用戶服務，與其他企業(yè)沒有形成差異，這個企業(yè)必定失敗。 因此，海爾所采取的應對策略就是創(chuàng)造有價值的訂單，不打價格戰(zhàn)，要打就打價值戰(zhàn)。不以價格作為賣點，而是要追求產品的高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售后服務等全方位的產品帶來的增值效果，以創(chuàng)造出能夠為企業(yè)和消費者增值的有價值訂單為目的，以不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘氖袌鱿M需求為手段。海爾認為， 價格并非吸引消費者的唯一因素，也不是最有效的因素，消費者更愿意看到的是一個高品質，有獨特個性的產品。另 外，海爾創(chuàng)造有價值的訂單不僅僅是產品本身，還包括服務，服務也是提高產品附加價值的一個重要手段。 不打價格戰(zhàn) (2) 那么，究竟什么是價值戰(zhàn)呢？價值戰(zhàn)就是拋棄一味的價格競爭，提升企業(yè)及產品的整體競爭優(yōu)勢，倡導理性的消費觀念，引領正確的消費行為，為消費者提供并非最便宜但一定是高性價比的產品。發(fā)現用戶的要求，然后去滿足他們，讓用戶覺得物有所值。因此，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略有兩點：一是按照用戶的個性化需求?量身定做?，以更快的速度去滿足他們的需求，海爾通過?人單合一?的市場鏈改造，實現了? B2X，一切用戶說了算?的產 品訂制系統(tǒng)；二是搞技術創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力，高揚中國民族工業(yè)的大旗，到國際市場上去占有一席之地。 １９８９年，全國市場第一次出現疲軟，各地冰箱廠家都忍痛?出血?，掛出?跳樓價?，殺價最多達 50%，海爾冰箱卻標新立異地進行提價，獨自宣布價格上揚 12%，當時海爾只有一個冰箱廠，如果提價以后消費者不買賬，海爾沒有其他的產品做后盾，所以承受著巨大的風險，這是海爾發(fā)展史上最大的轉折點之一，做出提價決策后，張瑞敏一夜沒睡著，他對于消費者是否能夠理解海爾產品高質高價的名牌戰(zhàn)略，心中也沒有多大的把握。 雖然風險 系數很大，但是市場對海爾此舉反應強烈，海爾冰箱取得了出奇制勝的轟動效果，漲價后海爾冰箱仍然熱銷，許多地區(qū)還脫銷，因此只好分配指標，發(fā)票供應。?這件事對海爾的很多事都影響深遠，他給我一個提示：‘ 名牌不是靠降價降出來的，只要你是真正對市場、對用戶真心，市場和用戶就會永遠忠于你。 ’?張瑞敏如是說。 自此以后，海爾多年來一直穩(wěn)坐中國家電市場第一陣營，一直都是堅持?品牌為先?，在歷次的價格戰(zhàn)中都采取不參與的態(tài)度，即使是在?降聲一片?的旺季市場，也從不言降，因此被稱為是中國家電業(yè)的最后一個?高價堡壘?。這種?不打價 格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)?的營銷策略，為海爾的市場開拓發(fā)揮了巨大的作用，幫助海爾成功樹立了高質高價的市場形象。 中國人對競爭的理解事實上一直是非常狹義的，競爭的概念被簡單的理解為