管理學考研案例全攻略(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開的爭斗交織著絞盡腦汁的暗算。孫對李的經濟問題頗為“關心’，企圖從這里打開缺口，于是小題大作的事不斷；李對孫也毫不手軟，對孫頂風冒 雨暗中釘梢。兩人都不放過任何一個向上級訴說對方、“揭發”對方的機會。參與市場競爭的公司渴望凝聚與奮進，卻因為主要領導的深刻矛盾而一次次坐失良機，結果兩人都被調離。 聚焦三：老周長期在基層做技術工作，是一位“硬專家”。擔任市長以后，有權了，但與“私”字無緣。他家四口人，住兩間不到 28 平方米的房子，低于市區居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房。市政府機關先后三次分給他 120 多平方米的住房，他都謝絕了，他說：“機關那么多人住房緊張，我不能搬。”“有些老同志住房問題還沒有解決，有房子先給他們。 ” 1999 年 10 月，周率領市政府代表團訪問法國，回來時對代表團秘書長說：“我剩的外匯全部上交，一分不留。現在國家外匯這么緊張，我不能花外匯買外國貨。”他先后出國三次，沒帶過一件“洋貨”，結余外匯都上交了。他女兒愛聽音樂，幾次請求父親從國外帶一部收音機，但他最后買的還是國產的。他從不利用職權為家屬謀取私利。 他有權，但都用在為市民謀福利上了。以前，該市煙塵重，環境臟，交通擁擠，噪聲嚴重。僅幾年，在周市長和市政府的領導下，先后改建擴建了 17 條道路，市區交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他每月要乘坐幾次公共汽車 。有一天早上，他坐的公共汽車中途拋錨了，他事后找交通部門調查，得知現有車輛不足。于是，他想辦法解決了問題，添置了 10輛新車。不管財政多么困難，以后每年都給公交部門增添一二十輛車。有一次他接到一位八旬老人的信，說最煩汽車的喇叭聲：“汽車一叫，心驚肉跳。”周市長就到鬧市區調查交通噪聲，并與有關部門研究治理措施。他自己多次佩戴袖標，上街站崗值勤，教育違章司機，宣傳噪聲的危害。現在市區主要街道已經基本上消除了喇叭聲的干擾。 根據上述情況，請回答下列問題。 46．根據正確用權的原則，趙、錢、孫、李、周五位領導 中誰的權力觀是正確的？（ D） A．趙局長 B．錢書記 C．孫書記、李總經理 D．周市長 47．你認為下列概括哪條更符合實際？（ D） A．趙局長及時吸取用權教訓，謹慎用權 B．錢書記不講情面，敢于用權 C．孫書記、李總經理互相監督，公正用權 D．周市長用權為人民服務，不以權謀私 48．上述案例說明，作為領導者個人來說，他的權力基礎或基礎性權力首要的應該是（ B）。 A．懲罰權 B．模范權 C．專長權 D．公正權 49．根據趙 局長的遭遇，你認為就他本人來說應正確吸取哪方面的教訓？（ B） A．把握正確用權的合法性原則 B．把握正確用權的民主原則 C．把握正確用權的例外原則 D．把握正確用權的黨政關系原則 50．錢書記、孫書記、李總經理在權力觀上的一個共同點是（ C）。 A．出于公心，用權不計個人得失 B．對權力過于敏感，小題大作 C．把權力視為個人私有和地位象征，為爭權而發展到勢同水火 D．爭權奪利，歸根結底是為謀取私利 案例 6 杜邦公司的組織結構變革 在 19 世紀，杜邦公司是一個家族公司，基本上實行個人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的 40 年中，揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“悄撒型經營管理”。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的數百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速回收賬款，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達 50 多萬，但亨利后來卻使公司成為火藥制造業的領頭羊。 在亨利時代，個人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：第一，公司規模不大，直到 1902 年合資時才 2 400 萬美元；第二，產品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產品質量居于絕對領先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與亨利的非凡精力也是分不開的。直到 72 歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下 25 萬封。 亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經營作風，也采取絕對的控制， 親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。 正當公司面臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來廉價買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。 集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間， 大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。 1918 年時，執行委員會有 10 個委員、 6 個部門主管、 94個助理，高級經營者年齡大多在 40 歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 由于在集團經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率 顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展，公司的資產到 1918年增加到 3 億美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織機構遇到了嚴重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經營而嚴重虧損。這種困擾除了由于戰后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒有彈性，對市場需求的變化缺乏適應力。 杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織機構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部。在各分部下 ，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部的經理可以獨立自主地統管所屬部門的采購、生產和銷售。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應市場需要而變化。 20 世紀 60 年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題，許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰，可以說是四面楚歌，危機重重。為了擺脫危機，杜邦公司除了實施新的經營方針外，還不斷完善和調整原有的組織機構，進行組織結構的創新。 1967年底，科普蘭把 總經理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也讓別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三駕馬車式”的體制。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說：“‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經營世界性大規模企業不得不采取的安全設施”。 根據上述案例回答下列問題。 51．杜邦公司組織結構變革的實踐表明（ D）。 A．管理具有兩重性 B．管理具有目標性 C．管理具有組織性 D．管理具有創新性 52． 19 世紀杜邦公司的個人 決策式經營說明其組織發展處于的階段是（ A）。 A．創業階段 B．職能擴展和分權階段 C．參謀激增階段 D．協調和規范階段 53．在杜邦公司的集團式經營管理體制中，確定和劃分不同管理部門的基本標準是（ B）。 A．區域 B．職能 C．行業和產品 D．服務對象 54．杜邦公司多分部的組織結構屬于（ C）。 A．部門直線制組織結構形式 B．直線職能制組織結構形式 C．事業部制組織結構形式 D．純粹職能制組織結構形式 55．亨利的領 導風格是（ A）。 A．專制獨裁式 B．開明專制式 C．協商式 D．參與式 案例 7 D 公司面向市場優化企業組織機構 不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。 D 公司近年來在組織機構方面的改革主要有： 1．逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。 D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室， 壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。 2．生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：（ 1）該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；（ 2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。 D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究 后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了 50％。 3．改革科研體制。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾， D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：（ 1）技術開發 以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；（ 2）由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。 4．引進多種經營機制，實行 “一廠多制 ”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試， D 公司對此進行了初步的探索。例如， D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業 ——愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH 同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。 D 公司推行事業部制的主要目的是： C A．減少決策層次 B．精簡人員 C．經營自主權下放 D．提高決策效率 把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是： B A．企業科技人員地位下降 B．企業科技人員收入下降 C．企業科技人員任務不飽滿 D．企業長遠科研項目停頓 對 D 公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確： D A．帶來了經濟活力 B．無顯著經濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式 D 公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是： C A．決策混亂 B．企業文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業核心競爭能力下降 “一廠多制 ”最合理的理論概括是： D A．多種經營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經營資源的合理化配置 D．宏觀經濟體制改革的微觀化 案例 8 韓老板的經營 策略 韓老四是 D 縣東鄉區葦塘村的農民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至 50 年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他家祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 50 年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了合作經營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖傳絕技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。 改革開放以后，他專門辦起了一家 韓老四鹵鴨店 。起初，雖然小本經營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分 店辦到了省城，嚴然成了連鎖網絡。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產品品種增加，連銷店擴大，甚至辦起一家工廠，專門生產袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業家，人們都稱他為 韓老板 。 韓老板認為，公司創出牌子、經營成功的關鍵是靠邊韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汗配方、燒烤式藝等全套技術。因此，保持這種獨特風味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產品的顧客所應負的責任。所以，他提出 質量第一，服務為本 的口號 ，