某酒店績效管理操作手冊(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 之內與被考核人進行溝通 考核人在《溝通表》上簽署意見 考核人和被考核人各持一份《溝通表》 第 7 頁 共 19 頁 考核人，考核人通過批閱《溝通表》，可以迅速了解員工工作狀況，同時這些表格本身就是數據記錄的一種形式。考核人在進行評價時可直接從表格中獲得大量的信息。 （ 3）溝通內容：員工工作進展、員工問題溝通、目標實現手段。 A、員工工作進展 ：即員工完成工作的進度怎樣，結果怎樣。如果員工隱瞞進度或問題，則有可能嚴重影響目標完成，而且有可能影響整個部門的目標拖后。 B、員工問題溝通：上級布置完任務，并不是撒手不管，當甩手掌柜，上級要為下屬的績效完成情況負責。當下屬在目標完成過程中出現問題、困難時，上級要幫助下屬分析原因，解決困難和問題。 C、目標實現手段：上級要對員工實現目標的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業長遠利益的行為。如果出現這種情況，上級需要及早制止。對于員工好的方法、措施也要及時表揚推廣。 2） 收集績效數據 績效目標最終要通過績效評估來衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要，它最大的好處是使績效考核時不出現意外，使考核結果有據可查，更加公平、公正。收集績效數據的注意事項： （ 1）考核人必須養成隨時收集員工績效數據的習慣，且必須清楚數據記錄和收集的重點一定是以績效為核心的。應當注意收集能夠反映員工績效優秀或較差的事實依據。 （ 2）在數據收集和記錄過程中，考核人除了本人平時記錄外，還應當注意讓相關人員提供相關數據。在必要的時候，這種數據提供的范圍還可以擴大到客戶、同相關部門和員工有聯系的 其他部門的員工等。 （ 3）數據收集和記錄絕不是給員工記黑賬，不是為了秋后算賬，因此考核人在對員工出現的失誤或績效差的事實進行記錄的同時，應當及時向員工指出。目的有兩個：一是讓員工認同所記錄的事實，并在員工提出異議時及時溝通，這是考核人和被考核人對指標達成一致理解的重要過程；二是及時幫助員工改正工作失誤。 （ 4）績效數據記錄的方式可依據考核人個人的習慣而定，如記錄在筆記本、或自行設計的表格上。 第 8 頁 共 19 頁 三、績效考核 績效考核流程圖 1）部門負責人季度績效考核流程圖 考核人填寫被考核人《季度考核表》 考核人進行季度考核并將考核結果填于《季度考核表》 考核人將《季度考核表》交總經理 總經理審批 相關部門提供 績效數據 總經理與考核人溝通后修改考核結果 不通過 通過 《季度考核表》原件交人力資源 部，復印件交考核人 人力資源部存檔并負責考核結果的運用 第 9 頁 共 19 頁 2）管理層員工季度績效考核流程圖 考核人填寫被考核人《季度考核表》 考核人進行季度考核并將考核結果填于《季度考核表》 考核人將《季度考核表》交部門負責人 相關部門提供 績效數據 部門負責人審批 調整考核等級并填于《季度考核表》 不通過 通過 指定專人匯總部門考核結果并填寫《績效匯總表》 《績效匯總表》及《季度考核表》交執行小組 執行小組審核 通過 將《季度考核表》交總經室審定 《季度考核表》原件交人力資源部，復印件交考核人 不通過 將考核資料 返還部門調整或修正考核結果 將修改后的《績效匯總表》及《季度考核表》交執行小組 人力資源部存檔并負責考核結果的運用 第 10 頁 共 19 頁 績效考核操作要點 1）績效考核步驟 （ 1）考核前應匯總、檢查員工的績效數據，檢查的目的是為了保證數據的質量。考核人應當確認所收集的績效數據是否符合要求、是否準確、是否完整以及適用性如何，同時還應檢查數據之間有沒有明顯相沖突的地方。 （ 2）對存在問題的績效數據作進一步核實。如在檢查過程中發現績效數據有不符合要求的地方，或者還需要對某些 數據進行證實時，考核人應當把這些數據和通過其他渠道收集的數據進行對比，或對某一信息進行再次收集，通過對比從而判別所收集的原始信息的準確性和可信性。在確認數據充分而且沒有錯誤后，才可以根據這些數據對員工的績效完成情況進行評價。 （ 3）按照指標的計分方法，對員工績效目標的完成情況進行評價、賦分。 2）績效考核常見誤區 （ 1）暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核人的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好或一無是處，要么全面 肯定，要么全面否定，因而影響了考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。 （ 2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。前者產生的原因可能是考核 人 過于寬容或 懼怕在 績效反饋與面談 時受到被 考核 人的責難 ，又或者是 隨著時間的推移，考核人對被考核人的評價標準降低，考核分數有逐步提高的趨勢 ；后者產生的原因可能是考核人過分挑剔 或過于追求 完美，放大 了 被考核 人的缺點，從而進行了較低的評價 。 （ 3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評，有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效考核工作第 11 頁 共 19 頁 缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之三是有些考核人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為會對員 工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。 （ 4）近因和首因效應。近因效應是考核人只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段進行考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的思維習慣有關，其考核結果并不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。 （ 5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系 等因素而形成的固定思維對考核結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替公司已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都