某房地產公司成本管理制度(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 10 萬元、各項專業工程造價增加超 過合同價 3— 5%或超出預算價時，須及時提出預警。具體工作內容及細則如下： 3． 3． 1 招投標管理：為控制工程建安成本，除壟斷性經營工程、零星工程及特殊性情況外，其余全部施工承包、設備、材料采購等，均通過招投標確定合作單位。 招投標工作責任部門及時間要求：招標工作應在項目管理小組領導下，計劃周密的進行。工程部、項目部、策劃設計部、成本管理部及財務部等相關部門密切合作，共同完成。在時間安排上，應配合項目總進度計劃，避免過早招標、支付增加財務成本，或招標工作滯后，造成總體工程延誤。 入圍單位的選擇；工程部 /項目部負責接受施工和供貨單位的報名，并進行初步篩選，篩選的原則是（ 1）施工單位：施工資質滿足工程要求，有相同或類似工程的施工經驗，近期無重大質量、安全事故發生記錄，無不良合作記錄，有一定的資金墊付能力等。（ 2）供貨單位：生產廠家有相應的生產資質，具有一定的生產規模，有健全的質量管理體系，產品質量、供貨期均滿足招標要求。在備選單位較多的情況下，以往有過合作的單位可優先考慮。工程部 /項目部完成初選取后，應組織專業人員并成本管理部預算工程師一起進行初選入圍單位的考察，并形成書面考察報告，向項目管理小組匯報。項目 管理小組組織討論后，確定入圍單位名單。為充分競爭，降低成本，主體工程和消防工程、高低壓配電及園建景觀工程等重要分包工程入圍單位數量原則上不少于 5 家，其他一般分包工程入圍單位數量不少于 4 家；為確保質量和同等質量條件下進行比價，電梯等重要商務采購入圍單位可選取擇 3 家。 工程量清單和標底的編制：主體工程預計造價在 100 萬元以上的工程，全部委托專業造價咨詢機構進行工程量清單和標底的編制； 100 萬元以下的工程，是專業性、復雜程度酌情處理。 成本管理部負責委托專業造價咨詢機構編制工程理清單和標底，并對工程量清單及標 底的準確性負責。 在自行或委托編制標底工作時，工程部 /項目部移交給成本管理部的圖紙、招標文件必須與招標使用的圖紙、招標文件完全一致；對設計變更及答疑文件，工程部 /項目部及時以書面形式移交到成本管理部，再由成本管理部書面移交咨詢公司。在委托工作過程中，成本管理部負責跟蹤清單和標底編制工作的進度、檢查其工作質量，確保該工作按時、準確完成。 編制工程量清單及標底的工作時限要求如下： 建筑面積≤ 5萬 M2 的項目，一般在 2025 個日歷天完成； 建筑面積 510 萬 M2 的項目，一般在 2530 個日歷天完 成； 建筑面積 1015M2 及以上的項目，一般在 3035 個日歷開完成。 如果在編制清單和標底過程中發生設計修改等情況，提交工作成虹時間可合理順延。 工程量清單、標底編制工作完成后咨詢單位或成本管理部提交工作成果，除提交復核規定的工程量清單和標底的書面、電子資料外，還應該同時提交。 招標文件及其他準備工作：招標文件應根據具體工程進行編寫，應基本涵蓋以下內容：（ 1）招標工程式的名稱、工程范圍、工程特點；（ 2）工期與質量要求；（ 3）具體技術要求，如建筑做法、設備設備技術指標等；（ 4）招標須知：如評標、定 標原則、投標書格式、答疑及截止時間、投標保證金額度及轉賬要求、投標有效期等；（ 5）合同主要條款。 工程部 /項目部、策劃設計訓負責招標文件的起草，并對其中技術方面資料的完整、全面、準確性負責；成本管理部、財務部參與全部招標文件的審核、會簽，重點審核與造價確定、支付等有關的條款。招標文件審核完成后，工程部 /項目部應收集各部門人員修改意見，進行相應的修改，分歧點或重要事項如評標定標原則、投標上限值等應召專門會議，討論確定。重要工程的招標文件必須按公司流程通過相關部門審核。 招標、答疑及評標定標：發標工作由成本 管理部和工程部 /項目部組織，各投標單位分頭領取標書，并在領取資料清單上簽字。工作中需要注意錯開領取標書的時間，背對背發標，盡量避免串標。 標書發放后，為保證招標工作順利進行，工程部 /項目部、成本管理部要及時收集投標單位的反饋意見，并在規定時間內進行答疑。對于投標單位提出的問題，按技術、商務兩部分進行分工，工程部 /項目部、策劃設計部重點解決技術方成的問題，成本管理部負責與咨詢公司一起進行工程量清單誤差的核對，匯總意見后報項目管理小組審核通過后，答疑文件以書面形式發放所有投標人。在此期間，各投標單位集中招標文 件做適當的調整；在規定時間內收齊投標文件后，按預計工程造價進行開標和評審。 （ 1）其中工程造價在 10 萬元以上的工程式，由項目管理小組組織開標，工程部 /項目部、策劃設計部、成本管理部和財務部相關人員參加；開標后按照招標文件規定的評標原則進行評審，內容較少、易于評審的工程，當場確定中標候選人順序，并安排商務談判事宜。復雜的工程，開標后由工程部 /項目部、策劃設計部進行技術標分析，成本管理分頭進行商務標分析，分析時間要求如下：主體工程分析時間為 7個日歷天，其他分包工程為 3 個日歷天。各部門分析完成、匯總意見后統一報 項目管理小組討論，確定中標候選人順序和詢標內容，通過詢標和商務談判，盡量壓低工程造價；招標及評審工作完成后，以紀要的形式身公司經管會匯報，審批通過后，簽訂工程承包合同或供貨合同。 （ 2）預計造價在 10 萬元以內（含 10 萬）的工程，由工程部 /項目部、策劃設計部和成本管理部、財務部一起進行開標、評標和詢標工作，形成紀要報項目管理小組批準后簽訂合同。 （ 3）在特殊情況下，為保證項目總體計劃的實現、確保完成公司主要業績經營指標，在項目管理領導小組請示公司經管會并獲得批準的情況下，工程招標也可以通過招議結合的方式確 定施工單位。 3． 3． 2 合同的簽訂與管理：合同金額即為該工程的目標成本，工程部 /項目部、策劃設計部、成本管理部及財務部一起做好合同管理工作。 合同文件起草與審核：招標結束后，工程部 /項目部、策劃設計部負責起草合同文件，合同主要條款要與招標文件保持一致，并對合同文件技術數據負責；合同擬定后按公司流程進行審核批準。成本管理部根據法律法規、行業規范及公司管理制度對合同文件進行審核，重點審核與工程造價的確定、工程款支付有關的條款；財務部根據財務制度及公司管理規定，對合同文本中工程款付款條件、工程款支付方式等條款 進行審核。審核完成后，相關部門修改意見應落實到合同中，形成最后的文本，重大事項或有分歧處，由項目管理小組組織專門會議討論確定；總經理批準后，雙方簽訂合同。 合同的管理與執行：合同簽訂后，成本管理部負責建立合同臺帳，對合同執行情況進行動態管理，不定期抽查合同履行情況；工程部 /項目部、策劃設計部要求施工單位按合同約定的時間組織施工或供貨，及時檢查工程進度、供貨情況，并按合同辦理合同款和工程式進度款的支付審核；成本管理部在接到支付申請后，應及時深入現場，復核施工進度情況，認真審核已完工程量及其造價，嚴禁超前、超 額支付工程款；財務部根據合同規定條款及以上相關部門意見進行審核付款。 在合同執行過程中，如出現重大問題，應及時向公司經管會匯報，討論應對方案，避免成本增加。 3． 3． 4 設計變更、簽單管理：工程部 /項目部應加強現場管理、監督，嚴格要求施工單位按圖施工，對施工單位擅自變更而增加的工程不予計量；對于設計變更和現場簽證等，及時與成本管理部溝通，進行增加造價估算，并按公司審批流程和審批權限進行審核，必要時進行預警。 3． 4 竣工結算價段成本管理細則： 竣工結算是工程成本控制的結尾階段，同時也是前期管理問題暴露的 階段，因此，要求工作必須更加嚴謹、細致。 工程部 /項目部負責根據工程合同條款、招投標文件，按照專業分工對施工單位報審的資料審查，對其所涉及的工程范圍、內容、工程量進行核實、計算或實測實量，并與施工單位核對確認。 成本管理部負責對工程部 /項目部初步確定的工程量進行復審，并按照合同約定、投標報價計算，初步確定工程造價，財務部對初步結算成本進行審核并與財務預算對比分析，一同向項目管理領導小組匯報結審核情況。 在公司內部審核完成后，與施工單位、監理單位、造價咨詢單位進行簽字確認，之后簽署結算批單，走公司結算 審批流程，呈公司領導審批確定。 工程部 /項目部對結算資料的審核必須嚴格、及時、實事求是，成本管理部對結算資料的合理性及準確性須嚴格審查、認真計算，杜絕姑息、無依據估值等現象，財務部對結算結果嚴格審核，控制在預算目標之內，對異常情況應及時向主管領導反映，嚴格執行公司的多重審核制度。 在審查過程中，要注意收集結算工作的全部依據資料，包括各單項、單位工程合同協議書及其專用條款和通用條款，招標文件、投標文件夾以及含招評標過程中來往的詢標函、澄清函和承諾書，施工圖、設計變更及現場簽證及竣工驗收證明，保證資料的真實 性和完整性。尤其要注意以下兩點：（ 1）施工過程中，我方為工程成本而發出的變更是否已經反映在施工單位所報的資料中。（ 2）各專業工程師之間，必須就甲供材料范圍、數量、用途等進行溝通核實，避免相關費用重復支出。 項目成本管理辦法見附件一，包括： 工程招投標管理辦法（ GCGLBF003）； 材料設備招標及參考品牌的確定辦法（ GCGLBF004）； 工程合同管理辦法（ GCGLBF005）； 工程計量支付管理辦法（ GCGLBF006）； 工程款支付管理辦法（ GCGLBF007）； 工程 變更管理辦法（ GCGLBF008）； 工程結算管理辦法（ GCGLBF009）。 具體流程詳見附件二，包括： 初步設計、施工圖設計審核工作流程圖（ GCGLLC002） 。 工程設計﹨監理﹨勘探﹨施工招標工作流程圖（（ GCGLLC003）； 工程合同審批流程圖（ GCGLLC004）； 工程款（合同款）支付審批流程圖（ GCGLLC005）； 設計變更審核工作流和圖（ GCGLLC006）； 現場簽證審核流程圖（ GCGLLC007）； 工程預結算審核工作流程圖（ GCGLLC008）； 二、營銷成本的控制及流程 營銷成本構成內容：是指房地產項目產口銷售過程中發生的全部推廣成本，包括服務及代理費用、廣告設計費用、各種廣告制作發布費用、現場包裝及各種活動費用、售樓處及樣板房裝修費用。 1． 1 廣告類營銷費用包括：定點長效廣告，如戶外廣告牌、電梯、燈桿旗、車體廣告等；媒體廣告如電視、電臺、報紙等；投放類廣告如短信、直郵等；制作類廣告如噴繪，印刷品，工藝品，紙杯，手提袋，現場包裝，禮品、模型等。 1． 2 消耗采購類包括：售樓處日常消耗品 ；電話費、網絡費、水電費、辦公用品、物料、花卉等。 1． 3 活動類營銷費用包括：旺場活動；大型的營銷推廣活動；房展會等。 1． 4 服務及代理費用包括：代理公司的銷售前期的策劃顧問費；銷售過程中的銷售代理費、獎勵費等。 1． 5 樣板房費用主要是樣板房的裝修、裝飾、家私購買等費用，但不沖減因樣板房出售的收入。 營銷成本管理實施細則： 2． 1 前期服務及銷售代理成本管理細則。服務及代理單位的工作質量對于項目的定位、商品房的銷售起著非常關鍵的作用，因此在單位選擇上應非常慎重。 項目建設初期，營銷策劃部應在充 分調研的基礎上，以報告的形式進行前期服務及銷售代理單位的推薦，推薦的單位應有在項目所在地或相鄰城市銷售經驗，深入了解項目所在地的市場情況，包括項目所在城市、區域的現有產品供應及需求情況等。 銷售費用由財務部根據合同規定條款并安排專人對已銷售商品房數量、面積、銷售收入等情況進行復核，避免超付。 合同執得完畢后，營銷策劃部、成本管理部及財務部應一起進行合同情況的總結，重點是合作單位的服務意識、服務質量及其合同執行過程中表現的誠信度。評價較高的單位列入常用合作單位數據庫，評價不高的單位以后的項目中必須經過嚴格考 察慎重合作。 2． 2 廣告設計成本管理細則： 廣告設計成本包括年服務費、單項設計服務費兩種形式成本。 項目建設初期，營銷策劃部負責提出潛在設計單位名單，并組織策劃設計部、成本管理部、財務部一起進行考察，重點考察各單位資質等級、主要業績及本項目擬安排設計人員情況，充分了解各單位設計實力，并形成考察報告。 在考察的基礎上，營銷策劃部編者寫招標文件，組織邀請賽招標，邀請單位應不少于 4 家。招標文件應包括（ 1）項目基本情況；（ 2）廣告設計服務內容及期限；（ 3）服務質量要求；（ 4）投標文件構成；（ 5）招投標工作時 間安排及評標方法等。投標文件分技術標（方案標）及商務標兩部分（商務標部分除總報價外，還應有各單項設計服務詳細報價），并按招標文件規定的方法分別進行評審，其中營銷策劃部和策劃設計部主要對方案標進行評審，成本管理部和財務部主要對商務標進行評審，匯總單位得分情況，形成紀要，向經管會推薦中標候選人順序。