管理過程管理學經典培訓講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 5 成熟程度（ P） 最不重要 0 性別（ P） * 成功經理的個人特性（ Piotwiskyamp。Roke) 與各種人就廣泛的話題進行交談的能力 能‘動若脫兔’地行動，能‘靜如處子’地思考 關心世界局勢，對周圍生活中發生的事感興趣 在處于孤立環境和困難局勢時充滿信心 待人處事機巧靈敏，必要時那能強迫人們拼命工作 根據需要，有時幽默靈活、有時莊重威嚴 既能處理具體問題，也能處理抽象問題 既有創造力，有愿意遵循規則 能順應形勢，知道何時該冒險，何時謀求安全 做決定時有信心，征求意見時謙虛 * 有效領導者的特性 () 知道時間該化在何處， 致力于最終的貢獻 重視發揮長處 集中精力于關鍵領域 能作出切實有效的決定 不成功領導的品質（ Peter） * 對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄 * 冷漠、孤僻、驕傲自大 * 背信棄義 * 野心過大、玩弄權術 * 管頭管腳、獨斷專行 * 缺乏建立一支同心協力的隊伍的能力 * 心胸狹窄、挑選無能之輩擔任下屬 * 目光短淺、缺乏戰略頭腦 * 缺乏靈活性，無法適應不同的上級 * 偏聽偏信，過分依賴一個顧問 * 儒弱無能，不敢行動 * 猶豫不絕，無法決斷 成功領導對個人的要求 領導素質的來源 進取精神 天生的能力 個人價值觀 幼兒期形成 能力和技能 教育 信譽和工作經歷 工作經歷 在企業和行業中的人際關系 行業和組織知識 John P. Kotter 領導素質理論的缺陷： * 不能完全區別領導者與非領導者 * 不能完全區別有效領導者與無效管理者 提高領導工作的有效性 * 培養對人的洞察力 ‘神入于’下屬 自知 客觀 * 堅持合理的工作次序 著眼于未來 例外原則、充分授權 不以壓力作為工作次序的標準 * 高效合理地利用時間 記錄時間 分析時間 合理安排時間 2。行為理論 俄亥俄洲立大學的研究： 領導行為兩緯度： 定規緯度：為了達到組織目標，領導者界定和構造 自己與下屬的角色的傾向程度 有關設立工作、工作關系、目標的行為 關懷緯度：信任、尊重下屬的程度 結論：雙高型領導者更能使下屬達到高績效和高滿意度 密執根大學的研究 員工導向緯度 生產導向緯度 結論：員工導向的領導者與高群體生產率和高工作 滿意度正相關 管理方格圖 關 心 人 關心任務 91 11 99 19 55 F\T GM S/PR NL P 11。貧乏型領導 以最小的努力完成必須的工作，以 維持組織成員的身份 91。任務型領導 安排工作條件，使之可達高效率運作，使 人的影響最低 19。俱樂部型領導 只注重關懷下屬，以創造 舒適、友好的組織氣氛 99。團隊型領導 通過員工的 奉獻精神 、 共同利益關系 ，達到高工作 效率和高工作士氣 55。中間型領導 在必須完成的任務和滿意的士氣間保持平衡 91 19 55 缺陷： 如何培養 99型？ 99型并不總有效。 其它環境因素的作用？ 3。權變理論 目的：尋找影響領導風格的情景因素 結論：不同的領導風格適用于不同的情景 存在‘領導的代替物’ 成熟的下屬 明確的工作安排 高制度化 高群體內聚力 菲德勒的領導情景理論 LPC問卷（最難共事者問卷） 快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 友善 不友善 助人 敵意 拒絕 接納 無聊 有趣 有益 無益 好爭 融洽 不熱情 熱情 自信 猶豫 緊張 輕松 高效 低效 疏遠 親密 郁悶 開朗 冷漠 熱心 開放 防備 情景因素 上下級關系：友善、信任、幫助（好 差） 任務結構： 任務、責任、關系的程序化程度 （高 低） 職位權力： 權力的影響程度（強 弱） 上下級關系 好 好 好 好 差 差 差 差 任務結構 高 高 低 低 高 高 低 低 職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 情景類型 I II III IV V VI VII VIII 環境判別 有利 中間 不利 領導方式 任務型 關系型 NA 任務型 低 LPG 高 LPG 低 LPG 結論：影響領導成功性的因素： 個體的基本領導風格（不變） 領導情景（可變） 提高領導有效性的途徑： 替換領導者以適應情景 改變情景適應領導者 缺陷： LPG變量的科學性 情景因素的合理性 對各項情景因素判斷的可行性 赫塞 布蘭查德的情景理論（領導壽命周期理論） 結論：領導的效果取決于下屬的活動 領導風格應適合下屬的成熟程度 (Readiness) 三個相關因素： 領導者提供的引導和指導量 領導者提供的社會情感支持量 被領導者執行具體任務的成熟程度 領導方法的兩類行為： 任務行為：領導者對闡明任務和責任的參與程度 關系行為：領導者參與雙向或多向交流的程度 成熟度：個體對自己的直接行為負責任的意愿和能力 心理成熟度（意愿）：自信心、承諾、動機 目標、價值、參與及發展意識 工作