企業戰略題庫及答案20xx(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的作用更為突出。企業價值活動間的內在聯系所形成 的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。企業為了實現其總體目標，往往在各項價值活動間的聯系上進行最優化的抉擇，以獲得競爭優勢。例如，企業在考慮產品設計與服務成本時，為了獲得差別化優勢，可能會選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。在協調方面，企業通過協調各活動間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。例如，企業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產加工、成品儲運和售后服務等活動之間的聯系。 （ 2）價值鏈間的聯系 價值活動的聯系不僅存在企業價值鏈內部，而且存在企業與企業的價值鏈之間。其 中，最典型的是縱向聯系，即企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系。后者往往對企業活動的成本和效益產生影響，反之亦然。企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為企業增強競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系，企業與供應商常常會雙方受益。銷售渠道的各種聯系與供應商的聯系類似。銷售渠道具有企業產品流通的價值鏈。它對企業價格的抬價經常在最終銷售價格中占很大比重。此外，銷售渠道進行的各種促銷活動可以替代或補充企業的活動，從而降低企業的成本或提高企業的差別化。 14． 如何理解戰略制定與戰略實施的關系？ 答： 企業為了實現自己的目標，不僅要有效地制定戰略，而且也要有效地實施戰15 略。如果哪一方面出現了問題，就會影響到整個戰略的成敗。 （圖略） 在成功象限里，企業有良好的戰略，而且能夠有效地實施這一戰略。在這種情況下，盡管企業仍舊不能控制企業外部的環境因素，但由于企業能夠成功地制定與實施戰略，企業的目標便能夠順利地實現。在搖擺象限里，企業沒有能完善地制定出自己的戰略，但執行這種戰略時卻一絲不茍。在這種情況下，企業會遇到兩種不同的局面。一種局面是，由于企業能夠很好地執行戰略而克服了原 有戰略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。而另一種局面是，企業認真地執行了這個不完善的戰略，結果加速了企業的失敗。面對這兩種情況，企業要及時準確地判斷出在這個象限里，戰略會造成什么結局，采取主動措施加以改進。在艱難象限里，企業有制定很好的戰略但貫徹實施得很差。一旦問題發生，管理人員的反應常常是重新制定戰略，而不是去檢查實施過程是否出了問題。結果，重新制定出來的戰略仍按照老辦法去實行，只有失敗一條路。在失敗象限里，企業所面臨的問題是本身不完善的戰略又沒有很好地執行。在這種情況下，企業的管理人員 很難把戰略扭到正確的軌道上來。企業可以清楚地看出兩點：第一，戰略實施與戰略制定同樣重要。第二，如果戰略實施無效，也很難判斷企業所制定戰略的質量。因此，企業需要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰略失敗的原因，以便找到一種補救的辦法。 15． 簡述合資經營的基本形式 答： 合資經營的主要方式包括合資生產原材料、零部件和成品，合資科研、營銷等等，一般有： （ 1）合作生產原材料和零配件。在很多行業里，中小企業勢單力薄，很難單獨承擔生產和開發任務。通過合資，新的聯合體可以共同開發價值鏈上游環節的某些活動，利用規模經濟效率與 行業中占主要地位的企業相抗衡。這種合資企業的主要問題是，對技術和市場情況變化作出反應通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價格。 （ 2）合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資企業提供科研人員、科研經費和科研設施，合資公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協議分頭科研，然后交流成果的協議科研方式相比，這種合資企業科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環境，能有效地促進信息溝通，全面增加交流機會，往往對新技術、新工藝的發明起到異地通訊所不能起的作用。 （ 3）營銷性合資。在價值鏈中的營銷環節進行 合資是國際化經營過程中最初級、16 也是最重要的市場進入方式，是世界各國經濟在國際分工的基礎上相互聯系、相互依賴的主要形式。組建營銷性的合資企業，是國際商務中進入目標市場的常用模式之一。其中一方出生產技術或資金，一方出市場營銷經驗和渠道網絡。 16．相關多元化戰略的競爭優勢 答：企業進行相關多元化的關鍵在于，要進入存在戰略匹配關系的經營業務中。戰略匹配關系可以存在于整個價值鏈，但多數發生在以下四個方面： （ 1）技術匹配。企業在不同業務之間可以分享共同的技術，或者可以將技術秘訣轉移時，彼此間就存在技術匹配。在此情況 下，企業可以在技術開發和新產品研究開發上更好的節約成本，降低新產品進入市場的時間，使兩種業務的銷售都得到增長，提高企業整體效益。 （ 2）運作匹配。企業不同業務之間在原材料、研發、生產等活動方面可以進行合并或者可以技術轉移時，就存在運作匹配關系，可以有效降低成本。 （ 3）市場匹配。企業不同業務的價值鏈活動高度交疊，產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業務間就存在與市場相關的戰略匹配，這種匹配也可以創造范圍經濟。 17．簡述 SWOT 分析法 答： SWOT 分析法，是一種綜合考慮企業內部 條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里， S 是指企業內部的優勢（ Strengths）， W是指企業內部的劣勢（ Weaknesses）， O 是指企業外部環境的機會（ Opportunities）， T 是指企業外部環境的威脅（ Threats）。企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二 是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據其重要程度按加權確定。企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這是影響企業當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。 SWOT 分析法依據企業的目標，列表定出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外17 部因素，并且根據所確定的標準，對這些因素 進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權并求和，以判斷其中的內部優劣勢以及外部環境的機會和威脅。企業在此基礎上，選擇所要從事的戰略。 18． 從企業發展角度， 試述 企業戰略與組織結構的關系 答：企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。主要戰略有： （ 1）增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。 （ 2）擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務 擴展到其他地區去。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。 （ 3）縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應運用事業部制結構。 （ 4）多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。 19． 簡述企業目標體系的構成 企業目標體系主要包含三個層次： （ 1）戰略目標。這是指企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業 中的領先地位、總體規模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業形象等； （ 2）長期目標。這是指企業在一個相對較長的期間內，所力求實現的生產經營的結果。 （ 3）年度目標。這是指實施企業總體戰略的年度作業目標，是戰略實施中的一種必要手段。它與企業的長期目標有著內在聯系，為監督和控制企業的績效提供具體的可以衡量的依據。 20． 如何分析企業的宏觀環境 答： 企業宏觀環境，是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理。對于企業宏觀環境的分析和認識可以 使企業18 識別外部因素中可能發生 ， 的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅。可以從以下幾個主要方面分析： （ 1） 政治和法律環境。是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。如國家的政治制度、國家的權力機構、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。 （ 2） 經濟環境。是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。 （ 3） 科技環境。指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國 家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。 （ 4） 社會文化環境。指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。其中，人口因素是一個極為重要的因素。 （ 5） 自然環境。指企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環境保護、生態平衡等方面的發展變化。 21． 簡述企業戰略的要素 答： 狹義戰略論者對戰略由哪些要素構成有著不同的認識。一般來講，企業戰略由以下四個要素組成： （ 1）經營范圍。經 營范圍是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。 （ 2）企業的資源配置。即企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。又稱為企業的特殊能力。 （ 3）競爭優勢。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。 （ 4）協同作用。協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效 果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。一般來講，企業的協同作用可以分為投資協同作用、作業協同作用、銷售協同作用和管理協同作用。 19 22． 簡述企業 并購 戰略的類型 答： 根據 并購 企業和 并購 企業經營產品與市場的關系， 并購 戰略可以分為三種類型： （ 1）橫向 并購 。這是指在同一地區的同一市場從事同一產品或同種產品生產經營的兩個企業進行合并。如某地區一家水泥廠對地區內另一家水泥廠的 并購 。這種 并購 可以迅速擴大企業的資產規模和市場份額，增強企業的競爭能力和盈利。 （ 2）縱向 并購 。這是指在生產鏈上相鄰階段的兩個企業進行合 并。按照生產鏈上的順序，企業若 并購 其上游部門，如原材料供應企業，稱為后向 并購 ；若 并購企業的下游部門，如產品銷售企業，則稱為前向 并購 。縱向 并購 往往是為了實現企業的縱向一體化，擴展企業的生產經營領域，節約交易成本，也可以提高企業各環節的運轉效率。 （ 3）混合 并購 。是指處于不同產業部門、不同市場，且相互之間不存在特別的生產技術聯系的企業之間的 并購 。 23． 試述企業實行多種經營戰略的動機 答： 企業通過實行多種經營戰略， 通常有如下動機： （ 1）糾正企業目標差距。企業制訂有關增長率、收益率目標，并根據這些目標的實際完成 情況決定下一段的行動方針。當實際完成情況低于原訂目標而產生目標差距時，往往不得不從事多種經營來彌補，以實現預期目標。一般地說，目標差距越大，企業從事多種經營可能性越大。 （ 2）挖掘企業內部資源潛力。企業在日常的經營活動中常常積累有未能充分利用的資源，企業可以通過多種經營來充分利用富余的資源，提高企業的經濟效益。 （ 3）實現企業規模經濟。企業規模是一種經營資源。為了實現規模經濟，企業要考慮是使用職能要素還是產品要素獲得最低單位成本，即實現最佳使用密度。企業從事多種經營，擴大企業規模，能在質量和數量方面占有豐富 的經營資源，也就能享受規模經濟效益；同時，企業進行多種經營，可以彌補企業規模不當的弱點，提高企業的盈利水平。 （ 4）實現范圍經濟。在這方面，企業考慮如何使用與生產環節或產品無關的要素以獲得最少的單位生產間接費用，并由此達到最家的使用廣度。從尋求范圍經濟的角度出發，企業希望在兩個或多個經營單位中分享如制造設施、分銷渠道、20 研究開發等資源，減少在各經營單位的投資，降低成本。 （ 5）轉移競爭能力。在這方面，企業進行多種經營，是希望將企業中現有的競爭能力轉移到新的經營業務中去，以改善新的經營單位的競爭能力。 （ 6）企 業重建。企業為了更多地創造價值，購入一些無效率或經營不善的企業，并加以改善。企業在進行這種多種經營時，可以不考慮被購入的經營單位是否與本企業同屬于一個產業。 24．投資控股并購的特點及使用條件 答：投資控 股 并購 指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。 投資控股并購的特點： （ 1）目標公司的所有者以目標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股； （ 2）企業向目標公司追加投資，以此作為持股基礎； （ 3）并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司。 投資控股并購的優點：用較少資金 達到