四川長虹電器股份有限公司戰略采購管理-資料下載頁

【導讀】任何一個行業都要受到包括外部環境和內部環境在內的許多影響。管理的研究可以得出企業在整個行業中所處的地位，以及面臨的機會和威脅。市場的競爭主體，同時使家電市場競爭更為慘烈。大型加工廠，沒有任何的核心技術以及核心競爭力，僅僅以大規模生產作為優勢。這不僅使企業在競爭中處于下風，同時也影響到國內家電產業的升級進程。使家電市場的發展參差不齊，從一定程度上來講也不利于其均衡持久發展。當中國加入WTO以后，本國家電企業去開拓國際市場就有了一個很好的機會。的出口將帶來巨大的推動作用。費需求，同時導入了新的消費理念，開創了新的消費領域，形成了新的消費熱點。對于四川長虹而言，其競爭環境主要包括這樣一組因素：新進入?？偟膩碚f，這五個因素相互之間的關系將決定四川長虹賺取利潤的。占領使用，因此新的進入者對四川長虹的威脅雖然存在，但并不大。在具有顧客價值的方面和其有優勢的方面使自己的產品差異化。

　　

【正文】 的關鍵 性工作之一。那么，管理層評價采購績 效考慮的方面主要有：基本供應量的變化 數量（通常是減少量）、新的潛在供應商的數量、供應商關系的變化以及已實現的 節約額等。 (1)采購績效評估的指標 ①品質績效 驗收記錄及生產記錄可以用來判斷采購的品質績效。前者是指供應商交貨， 為公司所接受（或拒收）的采購項目數量或百分比；后者則是交貨后，在生產過 程發現品質不合的項目數量或百分比。 ●進料驗收指標 =合格（或拒收）數量 /檢驗數量 ●在制品驗收指標 =可用（或拒收）數量 /使用數量 若以進料品質抽樣檢驗的方式，則在制品品質管制發現品質不 良的比率將比 采用全數檢驗的方式為高。 ②數量績效 當采購人員為爭取數量折扣，以達到降低價格的目的時，可能導致存貨過多， 甚至發生呆料、廢料的情況。數量績效就是用來評估這方面的工作效果。具體指 標包括： ●儲存費用指標：現有存貨利息及保管費用與正常存貨利息水平及保管費用之 差額。 46●呆料、廢料處理損失指標：處理呆料、廢料的收入與其成本的差額存貨積壓 利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數量績效 愈差。不過，此項數量績效有時受到公司營業狀況、物料管理績效、生產技術變 更或投機采購 的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。 ③時間績效 這項指標用以衡量采購人員處理訂單的效率，以及對于供應商交貨時間的控 制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現象，但是提早交貨，卻可能導致買方負擔不 必要的存貨成本和提前付款的利息費用。具體指標包括： ●緊急采購費用指標：緊急運輸方式（如空運）的費用與正常運輸方式的差額。 ●停工待料損失指標：停工期間的損失。 事實上，除了前述指標所顯示的直接費用或損失外，尚有許多間接的損失。 例如經常停工待料造成的顧客訂單流失、員工離職，以及恢復正常作業的機器必 須做的各項調整（包括 溫度、壓力等）；緊急采購會使得購入的價格偏高，品質欠 佳，也會產生為趕進度而額外支出的費用。這些費用與損失，通常都未估算在此 項績效指標內。 ④價格績效 價格績效是企業最重視及最常見的衡量采購工作績效的標準。通過價格指標， 可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。采購價差的指標通常 有下列幾種： ●實際價格與標準成本的差額。 ●實際價格與過去平均價格的差額。 ●使用時的價格和采購時的價格的差額。 ●將當期采購價格與基期采購價格之比率與當期物價指數與基期物價指數之 比率相互比較。 ⑤采購效率（活動 ）指標 下列各項指標可衡量在達成采購目標的過程中，各項活動水準或效率：采購 金額、采購金額占銷貨收入的百分比、訂購單的件數、采購人員的人數、采購部門 的費用、新廠商開發個數、采購完成率、錯誤采購次數、訂單處理的時間、采購知 識貢獻次數。 (2)采購績效評估的標準 有了績效評估的指標之后，必須考慮以何種標準作為與目前實際績效比較的 基礎。一般常見的標準如下： 47①以往績效。選擇公司以往的績效作為評估目前績效的基礎。 ②預算或標準績效。包括：固定的標準、理想的標準、可達成的標準、同業 平均績效、目標績效。 (1)評估人員 ①采購部門主管。誰對管轄的采購人員最熟悉？當然是采購主管！采購主管 能夠直接督導所有指派的工作任務以及工作績效的好壞，因此，該評價方式能夠 起到最為直接的效果。 ②財務部門。財務部門掌握了所有的交易數據，包括產銷成本數據，全盤管 制資金的取得與支出，因此可以從總體上來評價采購部門的工作績效，但對于個 人評價意義不大。 ③生產管理部門。當所購物資的品質及數量對生產產生重大影響時，可由生 產管理人員進行采購部門績效的評估。 ④供應商。一般來說，這也是一個有效的途徑。四川 長虹也會通過正式或非 正式渠道，探詢供應商對采購部門或人員的意見，以了解采購績效和人員的素質。 ⑤外界的專家或管理顧問。為避免各部門之間的罅隙，可以專門聘請外界的 采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效做出客觀的 分析與建議。 (2)評估方式 可定期或不定期地選擇對采購人員進行工作績效的評估。為配合公司年度人 事考核制度可選擇定期評估，非特殊情況下，如果以員工的表現，如工作態度、 學習能力、協調精神、忠誠程度等方面為考核內容，則基本上對采購人員的激勵 及工作績效的提升起不到什么作用。應 該采用目標管理的方式，從各種績效指標 當中選擇當年度重要性比較高的 3至 7個訂為目標，年終就以此加以考核，則必 然能夠提升個人或者是部門的采購績效，因為采用這種方式就完全摒除了“人” 的抽象因素，并且只以具體的“事”的成就作為考核的重點，相較于其他方式也 能夠比較客觀、公正。 本章通過對四川長虹在采購方面存在問題的分析，提出了適合其自身發展的 48 戰略采購方案，也為其他的制造型企業提供了借鑒意義。其中：利用管理信息系 統知識構建采購信息的流程，利用戰略管理知識提升采購的地位，利用人力資源 管理 知識的激勵理論提升采購人員的績效，利用生產管理的 ABC 分析法降低采購 成本，利用供應鏈管理知識構建采購流程。從而得出整個框架理論，適合企業進 行配套使用。 第五章未來發展展望 戰略采購的理論經過幾十年的發展，目前已經比較成熟，很多國際大型知名 企業通過該理論，成功地實踐總結出適合自身發展的戰略采購管理。但是，理論 的發展并沒有停止腳步，在戰略采購之后，還可以向更高的目標邁進。戰略采購 已經改變了公司傳統供應鏈的業務操作，研究戰略采購原理可實現的成果促進了 變革的實施，戰略采購方 法論是變革的行動指南，員工組成的團隊是創造策略和 執行遠期組織變革的手段。然而，戰略采購不僅僅是一種觀點、一個流程或者一 種方法論，戰略采購是一種業務模式，它強調兩種價值觀：公司在制定業務決策 時始終從全局的、綜合的角度考慮；關系的威力 [42] 。 戰略采購授予我們這些價值觀，而我們希望能將所學到的發揮最大效用。我 們繼續尋找提升采購戰略和實踐的方法。我們同時也尋找途徑，以進一步擴展通 過戰略采購已經建立的牢固的供應商關系。 (1)公司之間的關系 公司和其戰略采購合作者之間的關系，為實現超越材料和服務供應 的業務聯 盟提供了平臺。團隊執行機構有助于將供應商關系的注意力集中在創造供應鏈價 值上，不過這同時限制了與采購范圍的關系。通過執行過程中不斷加深的了解， 在兩個公司之間建立了相互尊重和信任。人們開始意識到合作伙伴關系的價值。 我們認識到了通過和供應商之間的牢固關系發展價值創造的潛力，也注意到了培 養公司之間關系的重要性。建立論壇是為了保證執行層重視業務關系和維持通話 交流的機會。 (2)供應商執行委員會 供應商執行委員會由數個戰略采購供應商公司的高層主管組成。這個委員會 的目的是鼓勵對業務問題的雙向討論，并 且識別通過業務聯盟創造價值的機會。 這個委員會與買方公司總裁和其他高級主管每年舉行兩次會晤，持續一天的會議 是互動式的：根據目前一些事件對公司業務前景的影響更新供應商，反過來供應 商也建議公司如何最有效地優化供應商網絡。買方公司執行人員也會了解采購項 目的進展情況，并且處理普遍影響供應商的問題。 (3)執行供應商會議 執行供應商會議是源自供應商執行委員會的一個提議，每年舉行一次，它是 將所有供應商合作公司的執行人員召集起來，聽取買方公司執行人員討論當前業 務環境、交流公司戰略和目標，并且回顧過去一年的進度。 由一線人員組成的小 組陳述他們各自的業務單位運營計劃，并且回答供應商的提問。供應商與業務領 導交流的機會也是創造共同價值的一個源泉。買方公司制定會議報告，并將它散 發給所有供應商。召集供應商加強了彼此之間的聯系，也是創造共同價值的一個 源泉。 (4)業務聯盟 關系的一個重要方面是對每個公司業務實踐和價值進行補充的聯盟。這個聯 盟大大的加強了公司與公司之間的合作關系。買方公司舉行特別活動將公司的供 應商召集起來，一同討論如何具體采取共同的業務行動。共同的價值觀可以鞏固 關系。 (5)業務技術 供應商被邀請參加 買方公司舉辦的持續一天的會議，在會上討論電子商務策 略、交流最佳實踐辦法，并找出技術問題。買方公司希望利用這一討論會在確定 公司的電子商務策略時，能聽取供應商的意見。正是認識到這樣的策略會直接影 響到供應商，所以需要從供應商的價值、優先權和準備就緒的角度得到他們的理 解?？梢岳眠@些信息來擬訂策略和發展電子商務計劃。 (6)環境價值觀 “綠化供應鏈”是商業社會責任領導下的一個業務工作小組所倡導的供應鏈 環境舉動。通過供應鏈關系考察支持環境價值觀和可持續性的方式，可以從工作 小組獲得使供應商參與的最佳實踐。 (7)供應商差異 超越極限的項目為擁有的小規模業務的公司提供各種業務技能和主題的培 訓。買方公司鼓勵創造網絡機會，使供應商能熟悉并且敢于冒業務風險。 在開始戰略采購行動之前，有一種普遍的誤解認為，供應商差異計劃將會對 供應商圈子中存在的戰略采購供應商關系的集中效果產生消極負面的影響。然而， 事實是，采購過程實質上更有利于通過聯盟目標和合作供應商關系預先對供應商 差異進行管理。 (8)價值網絡 在戰略采購中創造價值的基礎是公司與供應商之間形成的關系。最初的篩選 51 過程努力找尋的供應商，能擁有共同的價值觀，并 且定義戰略采購的原則也一致： 合作、公開、互相尊重和互惠互利。隨著執行過程中關系的發展，聯盟不斷地得 到鞏固、個人關系逐漸成熟、雙方建立起了信任，并且業務流程整合范圍越來越 廣。公司雙方一起學習、共同發展新觀念、前景和策略。這樣共享經驗的基礎帶 來了更牢固的業務關系，成功地創造了共同價值。相信這樣的關系將成為在不同 方向引導發展價值建議的一個新的基礎。買方的目標是通過供應鏈發揮這些業務 關系的杠桿作用，并最終創造價值網絡。供應商關系是擴大企業價值建議的基礎。 (9)擴充供應鏈 發展和支持公司與供應商關系的第 一步是在供應鏈的上下游移動，及在供應 鏈的上下游發展關系。需要探索能將合作供應商直到客戶都連接起來的方法。一 種情況是向所有買方公司的客戶提供特殊折扣。這樣將為整個供應鏈上的企業創 造價值：供應商增加了銷售額，買方公司代表客戶的利益同時樹立了良好的形象， 買方公司的客戶從供應商處購買產品節約了資金。這個簡單的例子證明了創造價 值的機會，客戶連接的概念可以應用于很多供應鏈環節。 需要注意一點：當公司成為聯系其供應商和客戶的紐帶時，供應商在客戶的 印象中也成了你的公司的代表。鑒于此原因，采取上述策略的一個前提是 ，公司 要保證聯系給客戶的供應商能很好地維護你的公司的形象。 沿著供應鏈擴充戰略采購上游環節的另一個方法是，吸引公司的供應商的供 應商公司加入。這點為供應商支持他們從戰略采購學到的方法論、工具和技能創 造了機會。執行團隊工作運用到次級供應商時，可能會引發創新和業務流程效率 的提高。這種策略鞏固了供應鏈上下游的聯盟，有利于所有參與者。 與供應商建立關系的另外一種策略是，挖掘能發展公司為供應商創造價值的 能力的機會。這是角色反串，供應商成了客戶。例如，通過簽訂為供應商的車輛 提供維護和修理的合同，公司可以利用車 輛維修的設備和技術創造新的價值。同 時，供應商通過充分利用公司的能力和地理優勢（例如供應商的車輛可能位于公 司的活動位置），也能減少他們的成本。 (10)思考網絡 下一步挑戰是考慮超越直線型供應鏈。如何在鞏固關系的基礎上建立新的連 接，使之成為價值產生的新的源泉？價值網絡正在取代直線型供應鏈。到目前為 止，可以在三個方向上建立連接：連接供應商和公司員工；連接供應商和供應商； 連接供應商和公司與提倡共同社會責任的代理商。 (11)供應商和員工 52這種策略是連接供應商和客戶模型的變形。只有這種策略將公司員工和 公司 的供應商聯系起來。這個發展機會將公司購買權利的優勢交給員工，提供了供應 商的銷售額，并且使公司為員工提供額外的津貼。每個人都從中獲益。 (12)供應商和供應商 正是因為公司和合作供應商之間發展了共同價值體系和業務方法，所以對公 司而言，供應商都有了普遍的共同之處。共享在戰略采購模型中開展業務的經驗， 為各個供應商之間的關系奠定了基礎?？梢灾贫ㄒ粋€網絡，為供應商提供其供應 商同行的情況，并建立供應商之間可能的聯系。第一步是要求那些對開發供應商 之間的聯系有興趣的供應商遞交描述其公司和產品的資料，對這些資 料進行匯總， 并在網絡上公開便于所有供應商的在線瀏覽。供應商的收獲來自業務聯系和發現 業務發展機會，公司也通過供應商之間加強聯盟和聯系而從中獲益。 本章考察了通過戰略采購產生持續改進的策略和擴大戰略采購影響的策略。 主要關注的是公司通過什么途徑加強和發展它同供應商之間的牢固關系。本章介 紹了價值網絡的觀點，并舉例說明了公司如何嘗試將這些觀點付諸于實踐來創造 更多的供應鏈機會。目前的戰略采購理論和實踐都已經發展到比較成熟的階段， 因此如何試圖超越戰略采購探求發展供應鏈聯接，從直線型價值鏈轉向觀 察由價 值網絡創造的可能