企業流程再造doc17-流程管理-資料下載頁

【導讀】1993年，原麻省理工學院教授邁克爾·哈默博士和管理咨詢專家杰姆。的熱潮，同時也促使不少企業開始了企業流程再造理論實踐的新嘗試。主要論述企業流程再造的內涵、動因、實施步驟等。其中，衡量績效的關鍵指標包括產品和服務。質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。“根本”、“徹底”、“顯著”和“流程”。企業在準備進行再造時，必須自問一些最根本性的問題。流程和組織結構以及陳規陋習，另起爐灶。僅僅在管理制度和組織形式方面進行。再造是根治企業頑疾的一劑“猛藥”，可望取得較大的進步。企業收益提高40％，市場份額增長25%。通過抽樣統計表明，在最早進行再造的。企業中，有70％達到了這個目標，取得了企業再造的初步成功。務流程著手，是因為原有的業務流程是組織低效率的根源所在。信息技術為企業流程再造提供了有力的手段和工具，使企業能夠以完全不。應該指出，企業流程再造不等于自動化。未雨綢繆，把決心下在緊要關頭，與其走下坡路，不如著手“再造”。

　　

【正文】 生出了全新設計的流程，再造流程就進入了實施階段。新設計的流程是否可以直接大規模地投入運作 ?答 案是否定的。它必須經過一段時期的小范圍試驗后，才可以全面地實施。 無論你多么聰明，也不管你在再 造方面的經驗多么豐富，你的構想與你真正的設計完全一致的情況并不多見。如果你不想不經過試驗和修改，就能創建出一個全新的、高效的、有著重大突破的流程，是不可能的。可能你的構想充滿才智，但過錯總是難免的。現實比你起先所認知的總是要復雜些，而技術也并不總是按照你所期望的方式來工作，況且，組織成員的反應可能與你的預期會大相徑庭。總之，設想與現實之間的差異是不可避免的。 再造團隊應該像一名真正的工程師。真正的工程師們為一個新產品或系統做出了一個設計，并不是直接投入大規模的制造，實際上，他們首先開發出一個實驗模型， 在安全的環境中，測試模型的性能。在實驗室中，他們的產品概念可被試驗、確認和修正。只有經過這些步驟后，產品或系統才可能投人運行。新設計的流程投入運行時應遵循同樣的原則。 (二 ) 克服新流程實施的阻力 在新流程的實施過程中，面對巨大的變革，人們會有不同的反應，出現一些消極抵抗的行為，完全是自然的和正常的。對多數企業來說，各種各樣的阻力在所難免。對實施再造工程的企業領導者和管理者來說，關鍵不在于回避、壓制各種抵觸心理和行為，而在于弄清抵制行為的真正原因，設法加以疏導，贏得員工、群體和相關集團 的積極配合和支持。一些企業再造工程的失敗，并不是因為阻力 收貨資料 此資料來自 企業 () , 大量管理資料下載 的出現，而是沒能處理好阻力問題。 在選擇克服阻力的措施時，一方面要注意不能使用治標不治本的措施，要透過員工抵制行為的外在表現去分析其內在原因。管理者不能按照自己的思維方式來猜測或斷定員工抵制行為的真正原因，而是要設身處地地從員工的角度去考慮。另一方面，要運用“一把鑰匙開一把鎖”的工作方法，在運用有關措施時，必須因人而異。 (三 ) 培養復合型人才 新設計的業務流程，對外部的顧客來說，流程變得更為簡便，而內部的工作將變得更加復雜。復雜的工作需要配備高素 質、全能型的人才。因此，在新流程的實施過程中，必須加強對企業員工的教育、培訓和輔導，使他們成為能適應新流程運作的多面手。弗雷斯特在 1965 年發表的題為《新型的企業設計》一文中指出，教育和訓練將成為公司的核心戰略，“公司全體員工的總工作的 25％，應該用來為他們將來要發揮的作用做準備”。在以流程為中心的企業中，教練、導師和師傅將成為重要的角色，他們將負責發展員工的學習能力和工作技能。 第二節 企業流程再造的結果 經過流程再造后，企業發生了根本性變化，形成了一些新的特點，這些變化和特點主要表現在 以下三個方面 ： 一、 工作的變 化 1．工作內容由單純性轉變為綜合化流程再造后引起工作最突出的變化，就是幾項工作由原先幾個人做變為一個人做。即以前在分工原理的指導下一個人做一項簡單工作，現在則一個人要承擔幾項任務。因為是幾項任務合一，所以，企業與外界特別是與顧客的接觸更集中、有效，人們對待工作更有滿足感，更覺得有價值。 2．新流程減少了控制與檢查 在傳統流程中，由于被分割開來的活動較多，因此，需要加強控制與核查，以把分開的活動再“粘結”起來。而新流程中雖然每項活動較復雜，但流程本身更精練，整個流程的連接點減少了，相應 地，控制與核查自然而然也減少了，質量反而提高了。同時，也減少了工作中的沖突。 3．新流程可以超越組織界限來完成工作 這里的組織界限是指企業或流程團隊與顧客之間的界限。傳統流程工作都是以提供服務或產品的供應方式來完成的。流程面向的顧客需求和反饋被隔離在流程之外，需要通過某種溝通渠道來交流，這使得出現失真和延誤的可能性增加了。再造后的流程換了一個角度來看問題，認為顧客可以擔負起某些流程工作，同時，顧客內部流程韻某些工作也可以交給供應方去完成。例如，保險公司可以請修理廠代為檢查汽車損壞程度；復印機維修部將經 常壞的部件放在用戶處，用戶自己更換部件后，再去收款；將零售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不僅僅是作為參考；等等。究竟如何分配跨組織界限的工作，其標準就是要使流程有最佳表現。 二、 組織的變化 1．工作單位由職能部門變為流程工作小組 以前，員工的工作單位是“官僚體制”中的職能部門；現在，以流程觀點重新對原來的工作人員進行安排，職能部門將不復存在，在流程小組中工作的人員不再同時屬于其他職能部門。根據流程業務性質的不同，工作人員需要具備多方面的不同能力。 2．組織結構由垂直型趨向扁平化在傳統 組織中起上傳下達作用的中層管理人員，在企業經過再造之后將失去存在的必要性。因為在新型的組織中，流程小此資料來自 企業 () , 大量管理資料下載 組擁有相當大的自主權，原來由中層管理部門代為決策的問題，現在都交由流程小組自主決定；戰略管理部門下達的計劃、策略、任務目標等，通過信息系統，可以直接到達任何業務流程，并且將時間和空間阻礙減少到最小。隨著中層管理機構的萎縮或消失，組織結構自然地就趨于扁平。另一方面，通過信息系統的作用，一個流程負責人可以直接指揮的人員大幅度上升，管理幅度的增加必然降低組織層次。在扁平化的組織中，業務流程中的工作人員地位平等，憑著 信息系統可與組織內任何人溝通，大大降低了組織運行成本。 三、 人員的變化 1．經理人員由監督者變為教練 在傳統的組織中，工作的特征是簡單化；而現在則要求員工做多方面的工作，其工作特征是復雜化。這一方面削弱了經理人員的監督職能，甚至是完全取消；另一方面對員工的能力提出了更高的要求，要求員工成為一種具備多種才能的復合型人才。相應地，經理人員以及資深的管理人員必須充當教練的角色。他們不僅要向員工傳授技藝，更重要的是要輔導員工學習，向員工解釋“方什么這樣做”，而不是訓練員工“如何做”。只有這樣，才有利于開發員工的 智慧，幫助員工規劃事業的發展。 2．員工角色從被動執行到主動參與 在傳統的組織中，普通員工像“應聲蟲”一樣執行管理者下達的命令，像算盤珠子一樣，“撥一撥，動一動”，沒有積極性。在新型出組織中，員工將自我管理、自我激勵，并廣泛參與流程的管理和經營決策；并且，在授權范圍和責任范圍內，員工具有充分的自主權。 3．員工價值觀由“上司”變為“顧客” 對員工來說，在新型的組織中，價值觀變化的最重要表現是，員工認為自己在為顧客工作，一切得從顧客的利益出發，而不是為老板工作，不是想方設法討上 司的歡心。要實現這樣的轉變，企業必須采取適當的措施、制定相應的政策，鼓勵員工為顧客著想，強化員工為顧客服務的行為。同時，企業的領導者也要以身作則地倡導和遵循顧客至上的價值觀，從而形成新的企業文化。這樣，在新型的組織中，員工會有以下一些信念： (1)我們的薪水是由顧客付的，無論如何，都要讓顧客滿意。 (2)公司中的每一份工作都很重要，我們能夠不斷地改變現狀；(3)上班并不是我們領取薪水的依據，我們能得到報酬，是因為我們為顧客創造了價值。 (4)我們必須承擔責任，并且主動解決問題。 (5)每個人都是集體的一員，我們榮辱 與共。 (6)未來變化迅速，只有不斷學習，才能適應將來，不斷學習是工作的二部分。 “活動”轉變為“結果” 在新型的組織中，企業考核員工的標準不再以工作時間或活動內容為依據，而是以員工活動的結果為依據。只有當員工的工作能給顧客創造價值，或者說，員工創造的產品或服務在市場上具有價值時，員工才能獲得相應的報酬。當員工所得報酬能與他們的工作結果緊密掛鉤時，將大大提高他們受激勵的水平。 5．員工晉升標準由“表現”轉變為“能力” 過去那種根據員工表現 (如專業水平、讓上司滿意的程度 )作為 是否晉升的標準，經過轉變之后，將以實際能力作為標準。這樣，對多數員工來說，可以根據他們的業務能力，讓他們在專業的道路上發展，為他們發揮專長創造更好的條件。過去那種認為有某一領域的技術專長就可以提升為管理人員的做法，不僅犧牲了一些人的專業才能，還可能會帶來管理工作的低效率。另一方面，在新型的組織中，作為一名管理人員，并不一定會比高級專員更受優待。同時，對管理人員素質的要求，不僅包括綜合韻知識和能力結構，還包括他們的服務精神和持續學習的意愿。 此資料來自 企業 () , 大量管理資料下載 小結 亞當斯密及其追隨者們所發明的分工理論和管理模式是現代企業的 根源和構造基礎，然而，在今天的大型企業中，分工理論造就的業務流程中的專業化分工優勢，有可能完全被不斷加大的內部低效交流、低效協調所抵消，企業規模擴大、分工過細，使企業的層級增加，導致工作流程鏈加長，使企業快速響應市場的能力下降。同時，信息技術的發展也要求業務流程發生變化。市場已經向企業提出了根本改變原有模式的要求。企業流程再造理論正是在這一背景下被提出來的，這一理論被認為是對亞當斯密分工理論的背叛。 企業流程再造的出發點是顧客，再造對象是業務流程，在實施過程中需要借助信息技術，并適用于各種不同類型的企業，企 業流程再造的實施首先要組建一支隊伍，并進行廣泛的宣傳、教育和鼓動、激勵；然后，要識別、選擇、了解現有流程；再次，要通過采用廢除、合并、分散、改變及自動化等方法和手段，重新設計新流程，最后才能進入試運轉階段。 企業經過流程再造后，會在工作流程、組織結構以及員工等方面發生根本性變化，取得顯著成效，從而提高企業的應變能力和競爭能力。這一理論對我國國企改革、政府機構改革以及教育改革等方面也有很好的借鑒作用。 討論題 1．為什么實行勞動分工會提高工人的勞動生產率 ? 2．在當今社會，為什么“分工優勢論”會失效 ? 3．企業流程再造有何特性 ? 4．企業流程再造的實施需要做好哪些準備工作 ? 5．如何正確地識別和選擇企業流程 ? 6．創新設計新流程可采用哪些主要策略 ? 7．經過再造后的企業有哪些新的變化 ?