商業銀行中間業務與管理-資料下載頁

【導讀】不含期權期貨性質風險類中間業務。商業銀行中間業務產品的定價。在以英美為主的西方商業銀行業務中，與我國。中間業務概念相對應對是表外業務。2020年7月4日中國人民銀行頒布的《商業銀。即能為商業銀行帶來貨幣收。入，卻不直接列入銀行資產負債表內的業務。多樣性、風險差異性。《巴塞爾協議》中，將商業銀行的表外業務分成5類：。第一類為100%信用轉換系數的表外業務：包括直接信用。的股票和代表承諾一定損失的證券。第二類為50%信用轉換系數的表外業務：某些與交易相關。限在一年以上的承諾。有自行償付能力的與貿易有關的或有項目。候無條件取消的承諾均屬此類。管、咨詢等金融服務，并收取手續費。務關系引起的與貨幣支付、資金劃撥有關的收費業務。在售出承諾時獲得一定的收入補償。請人向開戶銀行申請，經銀行審查同意承兌的商業匯票。銀行保函是銀行應申請人的請求，向受益人開立的書面擔。保憑證，保證申請人在未按照雙方協議履行其責任義務時，

　　

【正文】 步的戰略是生產可靠性高的汽車。當美國的汽車制造商注重質量時，日本汽車商又轉移至知覺質量，即汽車及部件更好看和感覺更好。一位福特公司的前任工程解釋說：“它轉換信號穩定而不晃動 …… 電動窗戶上下有速度 …… 空氣調節旋鈕手感好 …… 這就是下一次顧客競爭的細微差別”。很清楚，公司必須警惕顧客欲望的變化和競爭者的戰略變化，以滿足這些新出現的欲望。 五、判定競爭者的目標 ? 競爭者都將盡量爭取最大的利潤 ? 競爭者都有其目標組合： –目前的獲利可能性 –市場份額增長 –現金流量 –技術領先和服務領先 ? 競爭者的擴展計劃 六、評估競爭者的優勢與劣勢 ? 辯認每個競爭者的優勢與劣勢 ： – 收集每個競爭者業務上的最近的關鍵數據，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現金流量、新投資、設備能力利用。 – 通過第二手資料、個人經歷或傳聞來了解有關競爭者的優勢和劣勢。 – 通過向顧客、供應商和中間商進行第一手營銷調研來對增加對競爭者的了解 。 顧客知曉度 產品質量 產品有效供應 技術服務 推銷人員 A E E P P G B G G E G E C F P G F F 注： E為優秀， G為良好， F為中等， P為差 顧客在主要成功因素方面對競爭者的評定 六、評估競爭者的優勢與劣勢 ? 在一般情況下 ， 每個公司在分析它的競爭者時 ， 必須監視3個變量： – 市場份額：衡量競爭者在有關市場上所擁有的銷售份額情況 。 – 心理份額：在回答 “ 舉出這個行業中你首先想到的一家公司 ” 這一問題時 ， 提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比 。 – 情感份額：在回答 “ 舉出你喜歡購買其產品的公司 ” 這一問題時 ，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比 。 ? 在心理份額和情感份額方面穩步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤 。 市場份額 心理份額 情感份額 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％ 市場份額、心理份額和情感份額 定點趕超 ? 定點趕超是一門藝術 ， 它尋找某些公司怎么樣和為什么在執行任務時比其他公司做得更出色 。 ? 一個普通的公司與世界級的公司相比 ， 在質量 、進度和成本績效上有 10倍的差距之多 。 ? 執行定點趕超的公司的目標是模仿其他公司的最好的做法并改進它 。 Case Case1：施樂公司 1979年在美國率先執行定點趕超。施樂想要學習日本競爭者生產性能可靠和成本更低的能力。施樂買進日本復印機，并通過“逆向工程”分析它，在這兩方面有了較大的改進。 Case2：福特的銷售落后于日本的歐洲汽車商。當時福特的總裁唐 彼得森指示他的工程師和設計師，根據客戶認為的最重要的 400個特征組合成新汽車。薩巴的座位最好，福特就復制座位，如此等等。彼得森進一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當新汽車（高成功的陶羅車）完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經改進（而不是復制）競爭者汽車的大部分最佳特征。 定點趕超 ? 定點趕超的步驟如下： i. 確定定點趕超項目； ii. 確定衡量關鍵績效的變量； iii. 確定最佳級別的競爭者； iv. 衡量最佳級別對手的績效； v. 衡量公司績效； vi. 規定縮小差距的計劃和行動； vii. 執行和監測結果。 七、評估競爭者的反應模式 ? 深入了解某一競爭者的心理狀態以求預見競爭者可能作出的反應： – 從容型競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈 。 – 選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應 ， 而對其他類型的攻擊則無動于衷 。 – 兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領域發動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應 。 – 隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可預知的反應模式 。 競爭平衡 i. 如果競爭者的條件幾乎相同并以同一個方式謀生 ， 那么 ， 他們之間的競爭平衡就是不穩定的； ii. 如果只有一個關鍵性的因素 ， 那么 ， 競爭平衡就是不穩定的 ； iii. 如果多項因素可能成為決定性因素 ， 那么 ， 各個競爭者都可能有某些有利條件并對某些顧客的吸引力形成差異； iv. 競爭性變量起決定作用的數目越少 ， 競爭者的數目也就越少 ； v. 任何兩個競爭者之間的市場之比為 2： 1時 ， 這可能是平衡點 ， 這對任何一個競爭者提高或降低份額都既不實際也無好處 。 八、設計競爭情報系統 1. 建立系統 ； 2. 收集資料數據 ； 3. 估計與分析 ； 4. 傳播與反應 。 游擊式營銷調研 ? 專家們指出 ， 采用如下 8種技能 ， 能使一個公司保持競爭優勢： i. 密切注視你所在行業的一些小公司及相關行業 。 ii. 追蹤專利權的運用 。 iii. 追尋行業專家的工作變化或其他活動 。 iv. 了解新的特許經營協議 。 v. 監視商業合同或商業聯盟的締結 。 vi. 找出一些正在有助于競爭對手省錢的商業活動 。 vii. 追蹤價格的變化 。 viii. 了解一些能改變商業環境的社會變化 、 消費者的品位和偏好的變化 。 九、選擇競爭者 以便進攻和回避 ? 通過顧客價值分析揭示本公司與各種競爭者相對的優勢和劣勢： i. 識別顧客價值的主要屬性； ii. 評價不同屬性重要性的額定值 ； iii. 對公司和競爭者在不同屬性上的性能進行分等重要度評估 ； iv. 與特定的主要競爭對手比較 ， 針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效 ； v. 監測不斷變化中的顧客特性 。 競爭者分類 ? 在公司進行它的顧客價值分析后，它可以在下列分類的競爭者中挑選一個進行集中攻擊： –強競爭者與弱競爭者； –近競爭者與遠競爭者； –“良性”競爭者與“惡性”競爭者。 十、在顧客導向和 競爭者導向中平衡 以競爭者為中心的公司：一家其行動基本上由競爭者的行動與反應所支配的公司。公司花大量的時間在各個市場上逐個跟蹤競爭者的行動及其市場份額。 以顧客為中心的公司的提出它的戰略時，會更多地集中在顧客的發展上。 以競爭者為中心的公司 ? 形勢 –競爭者 W將全力在邁阿密壓垮我們 。 –競爭者 X正增大其在休斯敦的分銷覆蓋面并危害著我們的銷量 。 –競爭 Y在丹佛市已經削價 。 結果我們失去了 3個百分點的市場分額 。 –競爭者 Z在新奧爾良采用一種新的特別服務項目 ， 結果我們的顧客開始把業務轉向它 。 以競爭者為中心的公司 ? 反應 –我們將撤出邁阿密市場 ， 因為我們無力打這一場仗 。 –我們將在休斯敦增加廣告開支 。 –我們將在丹佛市采取相應措施對付競爭者 Y的削價 。 –我們將在新奧爾良增加促銷預算 。 以顧客為中心的公司 ? 形勢 –總體市場每年增長 4%。 –增長最快的細分市場是易受質量影響的細分市場 ， 每年增長 8%。 –容易成交的細分顧客市場也在增長 ， 但這些顧客與任何供應商的維持關系不長久 。 –越來越多的顧客已經表示對 24小時的熱線電話供貨感興趣 ， 而行業里無人提供這種業務 。 以顧客為中心的公司 ? 反應 – 我們將在達到和滿足高質量細分市場方面集中更多的力量 。 – 我們的計劃是打算購買更好的元件 ， 改進質量控制系統和把我們廣告的主題轉向強調質量 。 – 我們將避免削價和妥協 ， 因為我們不需要以這種方式購買東西的客戶 。 – 如果前景良好 ， 我們將安裝 24小時熱線電話 。 The End