z公司生產管理的改善提升研究-資料下載頁

【導讀】究工作所取得的成果。除文中已經注明引用的內容外，本論文不含任何其他個。對本人的研究做出重要貢獻的個人和。集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律結果由本人。而有效的信息處理機制。生產管理作為協調的基本職能，其目的就是能有效率地。率、提升品質質量和降低生產成本的企業管理終極目標。生產管理就有相當必要性和挑戰性。的本質，進而提出有效、合理解決方案。面提出存在的問題。積極心態進行生產操作；通過全面質量管理，能讓管理標準、全面化和系統化。（二）、定性分析和定量分析相結合的研究方法。定性分析和定量分析的結合有利于取長補短，能有效組織生產，提高。生產運營管理水平，促進生產運營管理的科學發展。任何一個環節出錯，都可能造成系統的癱瘓。出了現場管理標準模型；文中所采用的生產管理方法對其他的流程型制造企業也有一定的借鑒意義。

　　

【正文】 司的市場分布為： （ 一 ）、廣州市場占比 %(其中 DVD 占比 11%，音像市場占比 %)；深圳市場占比 49%(其中 ROM 占比 35%， DVD 占比 2%，小盤市場占比 %)；珠江三角洲市場占比 23%(其中 ROM 占比 11%， DVD 占比 2%，音像市場占比 3%，小盤第三章 Z 公司概述 16 占比 7%)；其它市場占比 %(3D 光盤占比 2%)； （ 二 ）、公司的主要市場是深圳市場。深圳市場則以深圳華強電子市場產品為主，產品符合公司的市場定位，即以 ROM 訂單立足市場， ROM 訂單占比公司總額 35%； （ 三 ）、廣州市場以影像產品為主，占公司總額 %； （ 四 ）、從上面可以看出，公司的市場為三足鼎立，主要市場為深圳，其余兩個為廣州和珠江三角洲； 表 公司產品市場分布 資料來源： Z 公司市場調 查表 三、公司的經營效益 公司經營狀況： （ 一 ）、 Z 公司主營業務單一，作為專業化制造，基本以光盤生產為主； （ 二 ）、公司毛利為總營業收入 %，凈利潤為總營業收入 8%； （ 三 ）、公司的營業收入和國家經濟景氣度關聯非常大，因為主要以電子產品配套光盤為主，市場對電子產品需求大，公司訂單飽滿，反之，則訂單不足； （ 四 ）、公司屬于制造業，購進商品和接受勞務占比 %，主要支出為原料的購買和人員工資的支出； （ 五 ）、公司總資產基本以固定資產為主，公司資產負債率達到 60%以上， （ 六 ）、公司注重研發投入，每年投 入較大，占營業收入 %以上； 附錄 B： 2020 年、 2020 年和 2020 年財務狀況 表 廣州音像市場 深圳市場 珠江三角洲 其它市場 ROM 35% 11% 0% DVD 11% 2% 2% 0% CD 2% 3% 0% 音像 % 0% 80mm 小盤 10% 7% 0% 3D 光盤 2% RFID 光盤 % 第四章 Z 公司的生產管理及其問題 17 第 四 章 Z 公司的生產管理及其問題 第一節 Z 公司的生產管理現狀 一、 Z 公司的流程型生產管理特征 （ 一 ） 、生產部門分為若干個車間，車間分為每條獨立的生產線，各自工藝流程固定。 （ 二 ） 、 產品是根據客戶訂單生產，基本沒有庫存積壓。 （ 三 ） 、 在制品質量問題 不多 ， JIT 拉動在制品物流作用不大。 （ 四 ） 、 24 小時連續生產， 必須 保證物料、能源及時供應 。產品都是按照客戶訂單生產，生產完畢之后，需要及時送交客戶，避免造成倉庫積 壓，這就要求供應鏈的管理非常重要。 （ 五 ） 、按客戶實時訂單生產，因為固定的自動生產線，安排簡單，但非常重要。 （ 六 ） 、產品成本中，諸如設備的折舊、人力物力以及能源耗損，都要分攤到單片成本，因此，成本控制就顯得非常重要。 （ 七 ） 、單條自動生產線出現故障，對生產造成影響不大，如果屬于物料、能源等問題，就會造成全面停產，嚴重影響生產，有時會使其他設備遭到巨大破壞。 （ 八 ） 、生產中使用主要材料單一（主要為聚碳酸酯），但 是輔助材料眾多，諸如化學物品和氣體等用量非常大，這些材料的采購、庫存、領用和成本核算一般很難處理。 （ 九 ） 、設備、物料和環境 具有不確定性，生產過程中，必須加強在線檢測，以確定質量是否合格，以及做何調整。 （ 十 ） 、 生產工藝固定，但過程影響因素眾多，導致產品質量不穩定，所以，在過程中需要對工藝進行監控和改進。 （ 十一 ） 、各車間生產獨立但連續，在產品或某階段生產生產過程中，要求協調性高。 （ 十二 ） 、 生產環節諸如溫度、濕度和車間潔凈度要求非常高，同時還涉及易燃、易爆和有毒等化學品的安全管理。所以，環境和安全管理非常重要。 （ 十三 ） 、采用按客戶訂單即時生產的特點，需要在生產過程中既要讓各個生產要素處于最優狀態，還 要達到節能、高產和優質的要求。 第四章 Z 公司的生產管理及其問題 18 二、 生產的組織結構現狀 自 2020 年 8 月份生產車間正式開工以來，經歷了創業期、成長期和發展期，同時，其組織結構也經歷了多次調整，現在組織結構如下圖： 研發：負責 RFID 光盤的研究開發 工程： 負責公司機器設備以及外 圍水、電和氣的維修、維護 ；還有 新產品的打樣、 車間 流程改進、工藝編排和文件制作等等， 外圍設備的水、電、氣等相關設備及廠區改造和重新規劃。 生產車間（包括母盤、注塑和印刷 各車間 ）：按照生產計劃 ， 安排相應設備和人員 進行生產。 品管：負責公司的質量體系的建立，質量的控制，各種 檢測和測試等。 Z 公司產品分為兩個部分：光盤生產和 RFID 光盤的開發。屬于一個生產經理負責，下面細分母盤、注塑和印刷三個車間，每個車間都施行三班兩倒。具體情況如下： （一）、 經理下屬車間主管有 6 個，即研發、工程、母盤、制片、印刷和品管主管各一名。 （二）、 研發一個班組，工程安排白班和夜班跟班人員，生產車間（母盤、注塑、印刷和品管）下面分為三個班組跟班。 （三）、 每個班組包括一名領班和若干一線員工。 目前組織結構容易造成 責任 互相推諉。在實際生產過程中，信息在溝通中層次過多，導致信息丟失和失真，導致各部門很難相 互協調和統一完成既定任務。 圖 Z 公司生產組織架構圖 三、 生產的現場管理現狀 Z 公 司的生產 屬于小批量、實時訂單生產方式， 為 滿足客戶訂單需求為主要目的，其生產驅動方式為： 印刷 品管 生產部 研發 母盤 注塑 工程 第四章 Z 公司的生產管理及其問題 19 圖 公司生產驅動 按照上面生產模型可知： Z公司生產計劃主要特點是以客戶即時訂單為依據，滿足客戶交期為主要目的?，F場管理表現幾個方面現狀： 生產人員：部分員工對本份工作不珍惜，整體工作積極性不高。 環境：車間 5S 工作 實行 多年，整體表現環境整潔，人流、物流暢通有序，但信息不夠流暢； 工藝：經過多年的改進 ，工藝路線和工藝布局比較合理，基本嚴格按照工藝要求組織生產，使生產處于受控狀態，保證產品生產合格，提升產品質量； 物流：注塑和印刷車間設置中轉區，在半成品的擺放方面， 遇到生產的具體節目， 需要印刷員工逐一去找，影響生產進度，物流順暢性需要改善 設備： 工程部工程師負責 按日、周、月、季度和年度做操作、維護、保養和維修工作，保證生產正常進行； 安全生產：制定 完善 了安全生產規章制度， 并按期對員工進行 安全 培訓 ， 但對安全檢查和問題落實還有做到不到位的地方 ，基本一年出現一次小的安全問題 ； 生產過程：主要表現在生產計劃的安排 方面。 在 Z 公司生產計劃中，計劃安排并不復雜，根據客戶下達訂單，計算原料、輔料、包材、生產時間、哪臺設備生產以及人員的編排等等。但是相互之間的協調就顯得非常重要。高品質訂單對設備有一些要求，我們一般要求訂單安排到機臺，導致往往在安排生產時， PMC 人員對設備不熟悉，質量和產量出現沖突，在這個時候，需要基層員工或班組長要及時進行部門溝通，嚴重時影響節目的生產。如果出現客戶經常小批量、重復下單的狀況，如果每次按照訂單生產，因為考慮配盤的問題，所以，安排不合理，造成補單撤機和設備空轉，導致生產效率低下。 四、 生產的 績效管理現狀 我們知道，以電子廠為代表的離散型制造企業，基層員工的管理一般按照計件考核，而對于流程型企業，則很少用簡單的計件來考核，因為所生產產品質量存在差異，員工工作根本就不能完全放在一個水平平臺競爭。 以 Z 公司現有的員工的績效考核體系，首先級別工資，看其能力定級別，級別越高，基本工資越高，其次按照主管的態度考核，結合當月的質量事故等因素，客戶下單 當前庫存 核實需要生產量 按交期發送客戶 組織生 產 第四章 Z 公司的生產管理及其問題 20 由主管根據員工當月表現進行評分，給予部分效益工資的加減，這樣就構成了員工當月的整體工資。 實際管理中，就出現了以下現象： （一） 、收入和工作不構成緊密關系，拿高工資人員 不干高工資的活，反而低工資人員干活比較辛苦，老員工看不起新員工，新員工不服老員工的不良現象； （二）、 員工責任不明確。生產耽擱了或出現異常了，具體相關責任人難以嚴格界定，出現問題了，往往打死一片的情況； （三） 、出現工作相互推諉的現象，整個車間溝通和協調不通暢，反饋信息渠道堵塞和失真，影響正常生產有序進行。 （四）、 從上面可以看出，績效考評模型有問題，并且績效結果以主觀人員主觀判斷為主。 （五）、 缺乏相應激勵措施。 （六）、 缺乏合理的培訓 五、 生產的質量管理現狀 Z 公司雖然通過 ISO9000 質量管理體系認證 ，但體系建立和執行以及執行程度還是有一定的差距， 從 最開始的來料 評審 、 檢驗 、 組織 生產和售后服務等一整套行之有效的管理體制， 關乎每一個細節，下面簡單介紹其生產階段質量管控情況。 品管擔當質量控制的責任。實際生產過程中，從供應商評審合格開始，到來料的檢驗等等，再到生產過程中對原料和產品要進行質量抽檢，生產完畢后對產品質量進行全面檢查，中間涉及多個環節，如果中間任何一個環節出現產品性能和參數不合格，應該需要立即反饋，并對有質量問題批次物料進行分開處理，等待相關人員確認后再做結果處理。出現檢測過程中出現的問題，由品管 人員及時找到相關負責人員，發出質量整改通知單，在規定時間內，由問題部門及時改善和回復，并由品管人員進行檢查和監督。 從這個過程，我們可以看出，品管部門所做的工作，還是注重在對產品結果的控制，而對過程控制不足，通常考慮的人、機、料、法、環五個因素，都可能中間出問題，結果都會影響最終的品質質量。所以，現在質量的監控還只停留在檢驗的環節，如果設置異常防火墻，我認為這才是 Z 公司質量控制最缺失的問題，一旦中間任何一個環節有問題，都可能對安全、質量產生巨大的影響。 六、 生產的信息管理現狀 信息管理系統是由人和計算機等組 成，能進行信息收集、存儲、傳送和使用的系統，能實時監測和反饋系統各部分的運行狀況，并對歷史數據進行分析和預第四章 Z 公司的生產管理及其問題 21 測。從信息管理系統定義來看，有兩個關鍵點：第一，信息數據；第二，預測未來，輔助決策。 附錄 C： Z 公司整個生產流程圖 從這個流程圖，我們可以看到 : （一）、 整個流程圖方向呈現單一直線； （二）、 各部門職責分明，基本限于縱向溝通反饋，而橫向溝通反饋較少； （三）、 信息中心平臺不明確，信息傳達不通暢； （四）、 建立以各個部門為中心，工藝及管理數據缺乏監督和反饋； （五）、 形成以部門為中心管理模式，容易導致部門 責任推諉； 第二節 Z 公司生產管理中的問題 一、 生產的組織結構問題 首先，我們分析一下直線型組織結構的問題。生產經理下面管轄由研發、工程、母盤、注塑、印刷和品管六個主管， Z 公司生產部門實行的是直線組織結構的方式。直線組織結構具有如下不足：對技術和管理沒有專業化，部門輪崗不太容易，管理比較簡單粗放，人員不多，但不利于后備管理人員的培養和選拔，組織之間橫向聯系不多。 這種組織結構造成的后果： （一） 、 組織比較僵化，反應慢，不利于創新； （二） 、 部門之間溝通比較困難； （ 三 ） 、部門之間職能不同，相互協調和溝通比 較困難，看重本部門目標和達成情況，對公司整體目標達成配合度不夠，出現問題，相互推諉，導致整個組織目標認同感低下，再加上高度專業化的工作導致工作枯燥，抱怨較多，因為決策過于集中，如果部門負責人判斷失誤，將導致整體人員都在錯誤的事情上越做越遠，可能釀成非常嚴重的后果。 其次，我們來看一下 Z 公司的組織結構： 生產經理下面管轄由研發、工程、母盤、注塑、印刷和品管六個主管，一個車間一個主管的組織架構模式； 生產下面六個車間部門大小不一，多則五六十人，少則四五人； 生產計劃歸屬于客服即營銷部門，計劃和生產脫節； 最后， 我們從上述組織結構來分析存在的問題： （一） 、 不管車間大小，都設置主管，這種因崗設人的的組織結構，最后必然引發結構單一，造成組織僵化，臃腫和反應遲鈍。在這里需要權衡一下，哪些第四章 Z 公司的生產管理及其問題 22 車間需要，而且是一定要設置主管的？哪些車間不需要設置和哪些可以兼并的？如果可以撤掉主管的崗位，盡量裁決，盡量做到統一領導，責任歸一，這就可以考慮車間兼并，設置統一主管來管理。 （二） 、 車間主管的設置，是第一個問題，車間員工的思想教育和崗位設置，就是下一步需要考慮的問題，之前存在一種主導部門的心理優勢，導致車間之前很多沖突，員工造成在先， 主管處理不當在后，整個車間生產線之間沖突加大，所以，針對員工首先要把其崗位重新梳理，避免之前部門員工心理優勢的惡習，再次造成車間之間矛盾；其次就要針對員工的存在陋習，進行有針對性的思想教育和培訓。 （三） 、 從這個組織架構，我們還可以看到，生產計劃歸屬于營銷部門，造成