家具有限公司戰略規劃報告-資料下載頁

【導讀】形成了四大產業集群即珠江三角洲、長江三角洲、環勃海灣以及四川成都；四。大物流市場即廣東順德樂叢、江蘇蠡口、河北的香河及成都的武侯。現代技術進步促進家具生產日益規模化，成本及價格的劇烈變化將迅速。本和生產效率；規模化生產和規范化生產成為可能。方位的競爭優勢。先進設計生產水平等生產經營優勢家具企業將占據越來越高的市場份額。的缺失，中小企業的利潤空間越來越小，大量的中小企業將逐漸淡出市場。

　　

【正文】 **競爭優勢條件的分析， ****應堅持 基于差異性的目標集中戰略 ， 立足于建立中小品牌， 產品差異化，服務差異化，市場差異化，管理差異化 ，集中優勢兵力，分塊占領區域市場，最終由點到面 全面開花 。 也就 是說， 和大企業比產品差價，比個性定制，比 產 品成本 ，比二三級市場；和同類型 小企業比管理 水平 ，比 品牌包裝，比產品質量， 比服務水平 。 在市場開發及品牌建設過程中， 集中兵力于一個單點 （一個賣場或一個二三級市場） ，進行單點突破，在局部市場上，形成絕對優勢兵力，戰勝對手 ，站穩腳跟后再克隆模式發展另外的市場 。 16 圖 10 大型家具企業競爭對手分析 圖 11 同類規模家具企業競爭對手分析 為了 培養競爭優勢， 實現 企業的戰略規劃 ， 企業的研發、生產、品控、 銷售 、財 務、人力資源等職能部門的計劃必須以企業的戰略意圖和規劃為依據 ，設 定 自身的職能戰略規劃 。有企業規劃才有部門的規劃，企業整個戰略實施的基礎必須落實到職能部門。 一個企業的職能部門包括市場銷售系統、財務管理、供應鏈管理（包含生產管理）、人力資源管理、質量和研發管理等各部門。職能戰略的最終目標是持續提升企業的核心競爭力，具體如圖 12 所示。 管理水平 小型 家具企業 作坊式管理，可持續性發展能力不強。 服務水平 不太注重服務和客戶關系維護 大部分沒有品牌，或不注重品牌的培育和維護。 也無法引起客戶對品牌的認同。 品牌包裝 產品 質量 存在不注重產品質量，偷工減料現象，影響聲譽和口碑。 生產能力 大型家具企業 大型家具企業規模化生產能力占優，但不擅長做零散的定制單 產品價格 大型家具企業產品售價一般較高 大型家具企業在大城市大型賣場占據主導位置，但因為價格因素，在二三級城市曲高和寡 市場布局 產品成本 大型家具企業若未能在武漢布 局生產基地，則在物流成本上要付出更多，同時 大企業本身 也須 承擔更多人工成本 17 圖 12 戰略實施的基礎示意圖 差異化的市場 銷售 戰略。 產品策略： 為客戶提供市場中高檔 產品品質、中低檔產品價格的產品。建立系統門類齊全的產品體系，生產按客戶需求定制的產品。 價 格策略： 追求讓客戶感受高性價比的定價策略。同類品質產品，價格更低；同類價格產品，品質更高。 營銷渠道策略： 在未來 2 至 5 年內， 以 開設 自營店為主要方式， 不斷開發本企業尚未進入 的 省內二三級城市 家具 市場， 建立可控的銷售渠道。 產品促銷策略： 采用推式策略，即依賴于營銷渠道，以直接方式，運用人員推銷手段，把產品推向銷售渠道，其作用過程為，企業的推銷員把產品或勞務推薦給批發商，再由批發商推薦給零售商，最后由零售商推薦給最終消費者。 開放籌資，集中運用的 財務戰略 。 籌資 策略： 在實行預算管理的基礎上， 結合資金使用需求， 采取股 權改造稀釋、銀行貸款等方式籌集資金 。 投資策略： 在本階段，以銷售網點為主要投資目標，采用階段性集中投資的方式 設立 銷售門店，打開區域市場 。 收益分配策略： 在滿足股東及其他利益方基本需要的基礎上，實行壓縮利潤分紅比例，擴大發展再投入比例的收益分配方式 ，優先滿足企業擴張性發展對內部資金積累的需要 。 快速反應為主 的 人力資源 戰略。 18 目前 ****處于產品 引入階段 ，產品的需求非常不穩定；邊際收益比較高；由于需要及時占領市場，產品的供給能力非常重要，但也可能會面臨產品滯銷，庫存積壓的風險，在這一階段供應鏈應該根據風險程度采 取一種以反應為主的戰略，也就是需要對不穩定的需求做出快速反應，在一定的前提下考慮成本。 采購與 庫存策略： 生產部分配 置較多的 通用 零部件 和原材料 或成品緩沖 庫存 ，原材料小批量采購。 銷售部分少量標準型號產品庫存。 運輸策略： 高效率、小批量發貨。 信息傳遞 策略： 信息即時傳遞與反饋 。 生產 策略： 生產上提高通用部件的使用，減少零件的變化，提高生產系統的柔性，進而提高生產效率，保證產品生產能夠快速滿足市場的需求。 以人才為核心，引進與培養結合 的 人力資源 戰略。 在二次創業的初始階段， ****應以人才為核心 ， 采用引進為主，自我 培養相結合的方式，填補人才空缺，創造人盡其才的環境。 人力資源開發策略 ： 采用以引進人才為主的策略。尤其是營銷、技術等關鍵部門關鍵崗位人員，提供條件引進外部人才。同時，對生產崗位、部分技術崗位、管理崗位，可以采取自我培養的方式。 人才結構優化策略 ： 按照企業對人才層次的需求，培養和優化技術人才、一線工人中的技術骨干，形成人才層次的合理搭配 。 人才使用 策略： 充分授權，建立任人唯賢，可破格提拔的晉升通道。 以追隨為主的質量與研發 戰略。 在未來的幾 年內，以緊跟技術領先的創新者為主，學習、模仿技術領先者的創新行為，在追 隨中求得生存和發展。 質量 控制 策略： 以質量作為與市場大品牌競爭以及區別同類型小企業的主要因素。用高質量樹立高性價比產品的形象。 模仿創新 策略： 現階段 追隨行業標桿企業 產品的外形設計功能設計。同時，建立技術研發人員隊伍，提升自我創新能力。 競爭優勢的保持（核心能力） 19 四 、 方案實施 業績控制 運用 KPI 技法 (關鍵績效指標 )來對戰略方案進行實施過程的業績控制 。（見公司一二級績效考核指標） 進程控制 根據上面確立的各 戰略目標的關鍵績效指標 ， 對戰略方案的進程控制采取以下 方法 : 根據 ****公司的組織特點 ， 采用避免型和反饋型的過程控制 方法 ， 同時實施戰略 控制 : ①制定企業戰略 ， 列出具體的戰略規劃 ②根據戰略規劃 ， 制定相應的關鍵績效標 供應商 潛在競爭者 客戶 行業內其他企業 占有銷售渠道 合作競爭 提供技術幫助 客戶共享 建立長期穩定 合作 關系 利益共享 公司內部 建立 完善的管理體系 進一步整合技術能力，深度開發 價值 鏈 分析，降低成本 提供優良產品和服務 價格合理 樹立品牌 培養顧客忠誠 戰略目標 建立的關鍵績效指標 測定實際業績 采 取 糾正措施 是否符合 標準 停止 是 否 20 ③根據關鍵績效指標 ， 制定配套的評估體系 ④參照評估體系 ， 進行實際的過程評估 ⑤根據評估結果 ， 采取有效的控制措施