項目管理的十個步驟解析-資料下載頁

【導讀】管理風險和問題是成功的項目管理的基礎。卻認識到了影響績效的許多威脅。近年來，項目管理領域越來越關注失敗項目的影響，并將。它引入項目風險管理的必備程序和工具。介紹這個重要的命題前，我們首先介紹風險和問題的定義。一個風險事件指二個不連續發生的事件，被認為是導致某事物發生的原因以及相應的結果。果該風險事件發生了，就會導致風險結果。相對于風險的離散、不確定性，問題卻是確定的。您查看了天氣預報，說今天雷陣雨的概率。您將“雷陣雨”定義為事件，并估計了發生的概率以及相應的可能結果。所有好的項目團隊是用合作的方式進行風險識別、分析以及應對的。行優先次序排序，并采用合適的措施有效地回避或減輕風險事件。能夠預期項目風險并采取。有效措施的團隊很有可能獲得成功。因此，有必要用系統、整體的方式進行風險識別，而不是項目經理運用一對一的模式召。的利益相關者并沒有在早期考慮，而他們最終的結論卻導致很多問題。員克服他們的心理障礙。

　　

【正文】 型組織 職能型組織 (圖 121)在強調穩定程序的、通過商業模式治理的公司中是非常普遍的。例如，很多制造業組織大量生產一種產品的零部件。很多金融服務進行大量的交易，這就產生了大量重復性工作。在這些公司里，衡量性能的尺度傾向于強調過程的效率，并且項目經常被看做 “普通 ”商業的例外，在一個職能型組織的公司里，被任命管理項目的人通常習慣了并且忠實于他的組織。專業人員被以職能分了組，從而激勵著分享學科內的知識和經驗。這能促進每個職能部門領域的連續性以及專業水平。 因為這樣的組織是為了讓現有的職能小組永久地存續下去，但是對于項目來說，要跨越職能的分界線并獲得所需的資源是很困難的。一個 B2B組織管理者認識到項目實施起來就像蛇的每一塊似的在公司里從一個職能部門走向另一個職能部門。在不同的職能之間存在著敵意，這并不罕見。換而言之，橫句的信息流動之間存在著障礙。開放的渠道傾向于是縱向的，存在于每個職 能內部。像這樣的溝通和合作產生的障礙物， 就像人們通常所說的 “精神地窖 ”，這在圖 12—2 中顯示出來。這個類似地窖的東西被可惜地適宜著，這種破壞性的導彈易于從一個地窖發射 到另一個地窖。 “被貯藏 ”的組織經常艱難地 管理著非常規的項目。缺少一個項目焦點會使客戶理解項目狀態非常困難，并且職能的重點和忠誠度會妨礙項目的完成。由于項目沒有焦點，所以總裁或者總經理 (那些不善于裁定跨職能部門的沖突 )獨攬那些原本屬于項目經理的責任。 職能型組織所強調的是專業技能，并將專業技能集中在一個小組內部。因此，職能部門專家的大 部分時間是與有著相似技能的人員在一起。不幸的是，這樣就使他們與其他部門的人隔離開來，而項目要成功的話，他們必須在一起工作。例如，許多技術專家、科學家和工程師經常缺乏與人打交道的技巧。這也經常在其他領域的專家身上發生，比如計算機程序員。因為每一個獨立的職能部門最擅長與本部門內部的人進行很好的交流，因此，跨職能的交流就經常受到阻塞，合作受到影響。 但是，如果一個項目需要的 人力資源 (包括項目經理 )位于一個職能小組內部，那么許多的難題都會避免。因此，當所有的項目資源都屬于同一個小組時，職能型組織將會是個很好的選擇。 項目型組織 一個項目型組織 (見圖 123)存在于有獨特的消費群和需求的組織中，它經常存在于咨詢業、建筑業 、政企合營的企業中。項目職權線清晰地被界定為項目的管理提供了單一的焦點。所有的全職人員都被正式指派到項目中去，這也就確保了他們工作的連續性和專業性。 這種類型的組織最主要的缺陷是：當項目結束時，項目人員對不知道下一步往哪走的困惑。這種焦慮會妨礙項目的完成。由于項目持續時間通常比個人職業生涯短很多，因此它對初級員工的職業生涯的發展沒有很好和認真地培養，而且它經常任用員工很長時間。另外，也很少有項目能夠擁有所需的所有資源。因此，這樣的一個組織仍然需要項目經理和其余的職能組織進行協商，以獲得更多所需的支持。 如果組織開發了更多的項目，并繼續按項目型組織進行管理，那么就會出現很多孤立的遠離職能組織的項目中心。結果還會造成設備和人員的大量重置。當員工從職能組織調走時，職能組織內部的管理者可能感覺到威脅。這產生了另外一個刺激因素。項目型組織經常限制人們發展其在職能專長方面的知識與技能，并且還 可能不能有效地利用他們通過兼職提供的幫助。 項目經理肯定是在項目組織上很有效率的資深管理者，即所謂的重量級項目經理。因為他對項目涉及的所有人員的工作負有直接責任，項目經理需要對每個人都進行直接的督導。因此，在這種組織中，項目經理的職權大于或等于職能經理。好的項目管理組織對于分權都有非常好的觀點。 巨陣型組織 當職能型或項目型組織不足以滿足需求時，矩陣型組織 (見圖 124)這種混合式的組織類型便應運而生。在更大的企業中，它非常適應新產品的發展。矩陣型組織既涵蓋職能型組織的優點，又有每個項目所需要的具 體焦點和管理功能。項目的職權線指定得很清晰，它提供了唯一的焦點。包括項目經理在內的專家，被按照職能進行分組，并鼓勵分享學科內的經驗和知識。這樣能促進每個職能領域的連續性及專業技術。矩陣型組織認識到既需要全職人員，又需要兼職人員，而且會根據管理的需要簡化分配和對項目優先順序的調整。職能部門對人員配備、人力開發和確保這些人的工作質量負責。項目經理負責定義要做的工作，并且對完成這些工作做出合理的計劃 (包括時間和預算 L項目經理和部門經理必須就上述每項工作的任務、目標和具體的時間表的安排上達成一致。 矩陣型組織的主要缺陷是，它需要一個額外的管理職能 (即項目管理）。因此，對于小型組織來說這種組織類型的成本通常會很高，甚至可能在一個矩陣性組織內再 嵌入一個矩陣型組織 (比如，矩陣型的工程部 門 )。另外，增加的職能單元 (比如項目管理 ) 可能增加官僚主義傾向，而且在項目管理和職 能單元之間的權力平衡可 能使沖突加劇。 根據項目經理權力和職能經理的權力之間的強弱不同，矩陣型組織可能很弱，也可能很強。弱矩陣運行起來有點像職能型組織，而強矩陣運行起來有點像項目型組織。項目經理的權力來源于對財務的控制權力、級別的高低，或僅僅是他有沒有說服力。因此，在一個組織內部，同時存在弱的矩陣和強矩陣是可能的。 矩陣組織中的項目經理經常關心職能型組織的人員所做的工作，顯然，項目經理希望去鼓勵和認可這些員工去盡可能多的享有自治權，從而可以促進合作，這樣可以提高整個組織的效率和工作質量。當以前在職能小組表現很好、現在又擁有 手頭工作的具體的知識和經驗時，這樣做就格外有效。相反地，項目經理對最后的成果負有責任，他必須整合每個職能小組的工作，因此他希望對每個職能小組保有盡可能多的控制和影響力。要想在這些沖突目標間取得令人滿意的平衡是很難的。 當一個 PDM項目的責任或它的主要部分被分割，或者角色沒有明確地被界定時，在這個矩陣型組織操作就會充滿挑戰。在這種情況下，項目經理必須在工作的方向發生偏差或在時間沒有延遲之前從管理層獲得解決的辦法。 由于項目管理與職能部門之間固有的緊張關系，這種解決辦法本身可能是有爭議的。項目經理經常發 現自己和客戶經理有沖突，因為客戶經理的責任是與客戶保持和諧的關系并從客戶那里得到更多的業務。出于對客戶的善意，客戶經理希望增加額外沒有報酬的工作，而項目經理則要負責在預算內按時完成項目。很明顯，重要的是要及早地面對并解決此類問題，而不是幻想著他能皆大歡喜地自己解決。 其他類型的組織形式 項目管理辦公室 自從 20世紀 90年代以來，項目管理辦公室 (PMO)的概念越來越流行。因為組織認識到預算結果對成功項目管理的貢獻很大。項目管理辦公室有很多名字，例如，程序辦公室或出色的項目管理中心。 沒有一個單 一的、最好的實踐方式去組織和運行一個項目管理辦公室。一個統一的結果是 “聚集出色的中心 ”，在那里，項目管理辦公室以培訓形式、協同軟件、相關圖書館和其他工作援助的形式運行，就像內部顧問 一樣提供項目管理支持功能。統一的另一個結果是，項目經理對完成組織目標負有實際的、直接的管理責任。這種情況下，高層管理者授權特定的項目管理辦公室作為整體的利益相關者和主要的決策者。也就是說，項目管理辦公室成了在項目版圖下設計的，用來集中和協調項目管理的組織單元。在這兩個個極端結果之間，項目管理辦公室可能促進挑選、管理和分享項目員工 ，以及重新調配項目員工。 準矩陣型組織 準矩陣型組織 (見圖 125)是一種折中的形式，它使得職能型組織能夠吸取矩陣型的優勢，而組織本身可能無法承受矩陣型組織。在這種折中型的組織中，當有人被委任為項目經理時，他仍然是職能組織的成員，而且繼續負責分配給小組的項目工作 (這點和項目型組織一樣。但是，對于項目管理工作，他會直接向最高層管理者匯報 )。 因此，項目的焦點是：最高管理者的支持，以便打破職能小組的界限。在某些情況下，準矩陣將會由項目的一個管理者來管理項目 (與矩陣型組織系統 )，而不是老板，項目經理們 (和職能型完全不同 )向他匯報項目的相關事務。 項目型組織里需要 “重量級 ”的項目經理，而準矩陣型組織則不同，一個 “輕量級 ”的項目經理就足夠了。在很多情況下，這個角色由中級或初級水平的人員擔任，經常是一位技術專家 (如設計工程師，程序員等 )。項目的參與者大多繼續向職能經理匯報，管理者的 角色主要是進行工作協調。 冒險型組織 冒險型組織通常在很多很大的、以商業為主的公司中存在。它特別適合在那種以新產品開發和推廣為目標的項目中。一般來講，此種形式的目標是在大公司里面建立一個小的職能組織，因此它能獲得小公司規模緊湊、靈活、具有企業精神等優勢，同時又能夠得到大公司的財力、物力以及人力資源上均支持。在這樣的管理組織存在的地方，在新產品開發的早期時候，這種組織通常會由一位工程師、市場人員以及制造人員組成一個團隊。隨著工作進一步向前發展，冒險型組織也不斷成長，最后變成為母公司下面一個按職能類型組 織的部門。 工作組組織 大多數組織經常用工作組來處理突然來臨 的項目。因為其他類型的組織形式已經能夠對 付的了項目，因此，這種做法通常為職能型組織所采用。工作組可能被看做在職能型組織里 一個很少用到的單一項目組織。它通常可以由高級管理人員快速組成。 盡管被選來為工作組服務的人員可能受到了極大的激勵，但他們不會從原來的崗位上釋放出來，因此可能不會有充足的時間投入到工作組。如果他們從自己原來的崗位釋放出來時，那么當工作組完成他們的任務時，他們可能會擔心他們的工作安排。 其他的項目團隊 如今， 還要冠有其他各種名稱的特殊目的的項目團隊。這些包括：核心團隊、并行工程團隊、反向工程團隊、基準團隊、流程開發團隊和 SWAT 團隊。相信其他的模式在未來將會很流行。在多數情況下，這些名字僅僅只是描述一個特別項目團隊的角色而已。有的團隊可以是自我管理的，盡管可能只是體現在文字上。對這樣一個可選擇的項目團隊而言，為他們指派的工作可以是全職的，也可以是兼職的。對于緊急情況之外的情形，兼職的情況更加常見。 非正式組織 無論正式組織的結構如何，通常還有非正式組織 (見圖 12—6)。在友誼和共同興趣存在的地方，可以使 信息的流動更加容易，合作也受到鼓勵。相反，敵對和仇恨可以抑制合作。在這種情形下，我的敵人的敵人仍然不是我的朋友。由于新雇用的員工不熟悉這些非正式的 B2B組織，他們處境艱難，而且要使選擇這些非正式組織中的人作為項目經理將會導致難題產生。 典型問題 每種組織形式都有它的優點和缺點 ，并且通常導致混亂。當項目經理相信不同的項目形式會解決他所經歷的組織問題時，真正的難題就會出現。事實上，沒有任何一種組織形式是在任何時候對所有的情形都適用的。因此，對于從事任何項目的組織，要保持組織盡可能地適應工作要求和提高生產能力，則通常需要重組。 一個持久存在的問題是執行涉及不止一個單一職能部門的項目。在這樣的情況下，項目就只能靠這些部門的憐憫才能生存。就像某個項目經理所說的： “每個職能部門都決定它自己的優先權和人力的需求。 ”當一個項目受這種狹隘觀念影響時，項目經理必須首先試圖直接和職能部門經理溝通 來解決這些問題。如果這樣不行的話，那他必須把這個問題以及所建議的方案提交到高級管理者那里， 以引起他的注意 。 項目經理的能力分析及職業路線 摘要：在項目經理必須擁有的眾多能力中，最重要的就是領導力和對其他人的影響力。管理是通過其他人來執行項目，領導包括安排和激勵員工去完成任務，這一點很少有爭議。有能力的項目經理具 有充足的知識和技能來和其他人打交道和完善與他們的協議。 項目經理對項目的成功與否負有根本的責任。在項目經理必須擁有的眾多能力中，最重要的就是領導力和對其他人的影響力。 項目經理是項目 “最主 要的執行官 ”，必須協調眾多資源去成功地完成項目。管理是通過其他人來執行項目，領導包括安排和激勵員工去完成任務，這一點很少有爭議。 項目經理的能力 近些年，有很多對能力很強的人的性格和技能的研究。以下是專業上對項目管理能力要求的部分性格特征。 敏銳的商業頭腦。項目都是發生在某個組織和文化背景下，項目經理必須深入了解關于項目目的和他們組織的政綱。 建立顧客關系和利益相關者期望。正如我們在這本書中強調的，顧客和利益相關者對于項目成功有很多不同的想法。有能力的項目經理具有充足的知識和技能來和其他 人打交道和完善與他們的協議。 具有項目管理的權威知識。現在有很多現成的程序來證實項目經理的知識。最好的證明是項目管理協會的 PMP證書，但是也有其他的。很多公司正在籌劃將 PMP證書作為進入公司的資質條件之一。 項目管理工具的運用。很多的工具和協同軟件現在都非常有用。能力強的項目經理經常嫻熟地使用其中一種或多種。 領導力。領導力涉及很多因素，包括激情、神會、激勵、想象力和勇氣。用這些能力去影響其他人 ——正式的組織權威的獨立性 ——就像本章描述得較為詳細的影響作用。 項目管理職業路線 既然 我們已經講了一些項目經理的能力的問題，我們把討論擴展到項目經理的正式的職業路線中來。在過去的 10年中，很多領導組織發現職業路線是