某公司全面預算管理實施細則-資料下載頁

【導讀】司的生產經營活動提供控制、績效評估標準。為確保預算工作有效、有序地開展，特制定本管理制度。公司的中長期戰略規劃進行編制，服從公司的中長期戰略發展目標，并符合公司總體的經營方針。各部門要樹立全局觀念，搞好綜合平衡。承擔相應的責任。

　　

【正文】 度 預 算預 算 審 核 項 目是 否 為 預算 外 項 目是 否 超 預算否是審 核 、 審 批 記 錄否預 算 外 項目 審 批追 加 預 算審 批是預 算 執 行預 算 外 項 目通 過追 加 預 算通 過結 束未 通 過結 束未 通 過追 加 預 算預 算 外 項 目預 算 內 申 請預 算V B P 0 3 0 2預 算 事 中 控 制流 程V B P 0 3 0 2 預 算 事 中 控 制 流 程一級主管領導二級主管領導業務部門（監控部門）執 行 過 程 反 饋信 息預 算 執 行V B P 0 3 0 1預 算 事 前 控 制流 程預 算 執 行 分 析執 行 過 程 反 饋信 息預 算 審 批 、 審核 信 息是 否 出 現異 常是 否 重 大異 常是預 算 執 行否預 算 執 行 調 整否是 否 在 權限 內重 大 異 常 及 原 因說 明是預 算 執 行 調 整建 議是否決 策預 算 執 行 調 整建 議決 策預 算 執 行 結 果 記錄V B P 0 4預 算 分 析 流 程 V B P 0 4 預 算 分 析 流 程預算管理委員會業務部門預算執行委員會（財務部）V B P 0 3預 算 監 控 流 程記 錄 整 理 實 際 數據實 際 數 據差 異 計 算 與 分 解預 算 數 據實 際 數 據各 部 門 預 算 執行 情 況 表差 異 分 析內 外 部 業 務 數據各 部 門 預 算 執行 情 況 表匯 總 整 理 部 門 預算 執 行 分 析 報 告績 效 分 析 會公 司 預 算 執 行分 析 報 告公 司 預 算 執 行分 析 報 告下 季 度 公 司 工作 目 標下 季 部 門 業 務預 測部 門 預 算 執 行分 析 報 告下 季 部 門 業 務預 測部 門 預 算 執 行分 析 報 告下 季 公 司 業 務預 測下 季 公 司 業 務預 測V B P 0 5預 算 調 整 流 程 預算外與超預算事項的處理 預算外事項的處理程序 預算外事項即在期初預算方案中沒有預計，而現在即將發生的業務活動。 為預算外事項的發生，對該類事項加以嚴格控制。所有預算外事項都需要經過預算管理委員會審批后才能決定是否執行。 提交業務活動報告 各個業務活動負責人對于預算外事項，要編制 詳細的業務活動報告，其中一定包含資金需求，該報告是各級進行審批的基礎資料。 資金控制 財務部對照預算方案，比較當期可用資金與當期預算外事項所需資金，若前者小于后者，即企業在滿足預算內事項后，已經沒有足夠的資金可支配，則取消或延期該業務活動。 當期可用資金 =上期資金余額 +當期預算方案中的資金流入（包括企業融資、籌資） 當期預算方案中的資金流出。 審批 部門依據該業務活動的可行性審批；主管領導依據從公司層次考慮業務活動的可行性審批；財務總監比較互斥業務 活動方案的經濟效 益，選擇最優活動方案；預算管理委員會依據預算管理委員會會議決策 財務核算 財務在核算的過程中，對業務活動原始單據的真實性、完整性、合法性予以監督。 V B P 0 3 0 1 0 1 預 算 外 事 項 審 批 程 序預算管理委員會財務領導財務部門業務領導業務部門費 用 申 請是 否 為 預算 外 項 目否預 算 外 事 項 審 批 　程 序 結 束提 交 業 務 活 動 報告是業 務 活 動 報 告部 門 預 算部 門 領 導可 行 審 批業 務 活 動 報 告預 算 外 事 項 審 批 　程 序 結 束未 通 過主 管 領 導可 行 審 批通 過預 算 外 事 項 審 批 　程 序 結 束未 通 過資 金 控 制審 批 通 過 的 業務 活 動 報 告可 用 預 算 外 資金資 金 缺 口 報 告及 籌 措 建 議財 務 可 行 性 審 核審 批 通 過 的 業務 活 動 報 告資 金 缺 口 報 告及 籌 措 建 議財 務 審 核 建 議審 批 通 過 的 業務 活 動 報 告資 金 缺 口 報 告及 籌 措 建 議財 務 審 核 建 議評 審調 整 或 取 消 業 務 活動未 通 過預 算 外 事 項 審批 單通 過缺 口 資 金 籌 措計 劃預 算 外 事 項 標準 超預算事項的內容 超預算是指在實際業務活動中，某些事項是期初編制預算方案時已經考慮到，但實際發生數超出期初預算額度的情況。 為了保障業務的正常開展，對于由于公司生產經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務，可對已有預算項目的預算指標進行追加。根據追加預算項目的性質和金額，要把超預算事 項劃分為三類： 部門領導審批通過就可追加的預算 主管領導審批通過并且財務負責人審核后才可追加的預算 需要預算管理委員會審批通過才可追加的預算 （上述三類超預算情形的具體內容要根據 企業 實際填加） 超預算事項的處理程序 V B P 0 3 0 1 0 2 超 預 算 申 批 程 序預算管理委員會主管領導部門領導財務領導業務部門否超 預 算 事 項 申 批 　程 序 結 束部 門 預 算預 算 執 行 情 況費 用 申 請是 否 為 超預 算 項 目是 否 在 權限 內是部 門 累 計 超 預 算超 預 算 申 請 金 額是 否 在 權限 內審 批是否調 整 或 取 消 業 務 活動未 通 過審 批是部 門 累 計 超 預 算超 預 算 申 請 金 額部 門 領 導 建 議調 整 或 取 消 業 務 活動未 通 過通 過財 務 可 行性 審 核部 門 累 計 超 預 算評 審超 預 算 申 請 金 額主 管 領 導 建 議調 整 或 取 消 業 務 活動未 通 過未 通 過否追 加 預 算 審 批 單通 過追 加 預 算 審 批 單追 加 預 算 審 批 單財 務 領 導 建 議6. 預算分析方法與程序 預算分析方法 比較分析法 將某特定企業的監控內容與比較標準進行橫向對比 ,確定不同期間的差異額或差異率 ,以分析監控內容的變動情況及變動趨勢。比較標準可以是預算數據、歷史數據、預測數據或其他企業的數據。在進行比較分 析時 ,除了可以針對單個項目研究其趨勢 ,還可以針對特定項目之間的關系進行分析 ,以揭示出隱藏的問題。比如 ,如果發現銷售增長10%時 ,銷售成本增長了 14%,也就是說成本比收入增加的更快 ,這與我們通常的假設是相悖的 ,我們通常假設 ,在產品和原材料價格不變時 ,銷售收入和銷售成本同比例增長?，F在出現了這種差異 ,一般有三種可能 :一是產品價格下降 ,二是原材料價格上升 ,三是生產效率降低。要確定具體的原因 ,這就需要借助其他方法和資料作進一步的分析。 趨勢分析法 趨勢分析法又稱水平分析法，是通過對比兩期或連續數期財務報告中相同指標 ，確定其增減變動的方向、數額和幅度，來說明企業財務狀況或經營成果的變動趨勢的一種方法。 因素分析法 因素分析法是依據分析指標與其影響因素的關系，從數量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。因素分析法具體包括以下兩種： 連環替代法：它是將分析指標分解為各個可以計量的因素，并根據各個因素之間的依存關系，順次用各因素的比較值 (通常即實際值 )替代基準值 (通常為標準值或計劃值 )，據以測定各因素對分析指標的影響。 差額分析法它是連環替代法的一種簡化形式，是利用各個因素的比較值與基準值之間的差額，來計算各 因素對分析指標的影響。 預算分析程序 信息收集 在預算的執行過程中，由預算執行委員會（財務部）和業務部門根據差異分解標準的要求，進行信息收集工作。信息類別包括 ? 預算執行過程中的財務信息 ? 重要的外部市場信息，如價格、行業領先者銷量 ? 公司內部的非財務信息 基礎分析 基礎分析指各個從事業務活動的基礎單位對預算執行情況的分 析，主要側重于結合具體業務活動中所發生事項進行預算差異說明。 各部門在每月 10 日之前召開本部門績效分析會議，對本部門上月的執行情況進行分析總結，并在 10 日之前把各部門業務分析報告上報預算執行員 會（財務部） 綜合分析 綜合分析是指預算執行委員會（財務部）在對各基礎單位的預算分析進行梳理之后，結合企業內外環境因素，分析公司預算執行差異的各種主客觀因素。 預算執行委員會在每月 13 日前完成綜合分析，預算管理委員會于每月 日召開公司績效分析會議，所有的預算單位都必須列席參加。會議主要由各預算單位對本部門業務分析報告中的重大差異及特殊事項進行解釋說明并陳述改善措施。 分析報告內容 預算執行進度分析 通過與業務計劃中行動方案所規定的時間對比，確認目前公司或部門各項工作的完成情況。 預算執行結果分析 通過實際 數據與預算數據的對比，總結公司或部門工作所取得的成績和存在的問題。 分析與調整建議 針對進度分析和結果分析中所列示的重大差異，向預算管理委員會說明產生的原因和擬采取的行動方案。如果產生差異的原因符合預算調整的條件可申請調整預算。 V B P 0 4 預 算 分 析 流 程預算管理委員會業務部門預算執行委員會（財務部）V B P 0 3預 算 監 控 流 程記 錄 整 理 實 際 數據實 際 數 據差 異 計 算 與 分 解預 算 數 據實 際 數 據各 部 門 預 算 執行 情 況 表差 異 分 析內 外 部 業 務 數據各 部 門 預 算 執行 情 況 表匯 總 整 理 部 門 預算 執 行 分 析 報 告績 效 分 析 會公 司 預 算 執 行分 析 報 告公 司 預 算 執 行分 析 報 告下 季 度 公 司 工作 目 標下 季 部 門 業 務預 測部 門 預 算 執 行分 析 報 告下 季 部 門 業 務預 測部 門 預 算 執 行分 析 報 告下 季 公 司 業 務預 測下 季 公 司 業 務預 測V B P 0 5預 算 調 整 流 程7. 預算調整方法與程序 預算調整的內容 預算調整包括預算內指標之間的平衡和同一指標在不同期間的平衡。公司的年度策略目標不可以調整，但未完成的部分可以在余下的各期間內進行重新平衡、分解。部門的業務目標在不影響公司年度策略目標 的情況下可以進行調整，其未完成的部分也可以在余下的各期間內進行重新平衡、分解。 預算調整方法 預算調整的方法為滾動預算，在編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監督預算的執行。在第一季度末對第二季度的預算進行調整，然后將第二季度的預算數按月細分，依此類推。編制過程如圖 13 所示： 預算調整程序 V B P 0 5 預 算 調 整 流 程業務部門預算執行委員會預算管理委員會V B P 0 4預 算 分 析 流程分 解 公 司 季 度 目標下 季 度 公 司 工作 目 標下 季 度 公 司 工作 目 標各 部 門 下 季 業務 預 測年 度 預 算部 門 季 度 業 務目 標調 整 余 下 各 季 部門 預 算各 部 門 下 季 業務 預 測部 門 年 度 預 算部 門 季 度 業 務目 標部 門 滾 動 預 算匯 總 平 衡審 批下 達一 年 期 的 部 門滾 動 預 算一 年 期 的 公 司滾 動 預 算公 司 滾 動 預 算通 過執 行向 下 箭 頭 為 分發 、 向 上 箭 頭為 合 并向 上 箭 頭 表 示 提 交 滾 動預 算 給 管 理 委 員 會向 下 箭 頭 表 示 滾 動 預 算未 被 預 算 管 理 委 員 會 通過 ， 需 要 重 新 平 衡