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海爾多元化經營成功案例分析-資料下載頁

2026-05-01 05:27本頁面

　　

【正文】全國同行業的前三名：電冰箱市場份額為％，冰柜為％，空調為％，洗衣機為％。這是國家統計局對全國 600家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統計的結果。五、多元化經營的風險產生多元化發展戰略 “ 陷阱 ” 。具體表現為：第一，資源配置過于分散（多元化風險）。多元化戰略必定導致企業將有限的資源分散于每一個發展的產業領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持，借給在與相應的一元化經營的競爭對手競爭時失去優勢。所以，多元化戰略可能會導致不僅不能 “ 東方不亮西方亮 ” ，還會 “ 東方西方都不亮 ” ，加大企業的風險。第二，產業選擇誤導（擴張的風險）。采用多元化發展戰略的企業往往是受到該領域預期投資收益率的誘惑，但產業選擇還要看該企業本身的前景，及本企業能否在這一領域中形成自己的核心專長，如果無法同時具備以上條件，那么很有可能會選錯進入的產業，其結果必然會影響企業的發展。第三，運作費用過大。企業多元化發展使顧客認識企業新領域的成本加大，即當企業新的領域有了產品時需要消費者認知，雖然可借用原有領域的品牌，但要在新領域中改變消費者的消費傾向，必然要花費很大的成本。第四，人才難以支撐。企業在進行多元化發展時，必須有多元化領域內相應經營管理和技術人才的支撐，多元化發展才能成功。但引進人才一方面會加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能會引起企業發展由于人力資源的原因而受阻。海爾應該注意 21世紀是個性化時代。企業都在為從大批量生產向大批量定制做轉換準備。海爾的戰略國際化、市場化和規模化，有注入更新的理念加以重新思考的必要。海爾的產品雖然積極向信息產品轉換，但卻尚未積極地在新條件下為戰略調整、業務重組與機構改革進行重大的思考和充分關注，這將對新世紀海爾的信息產品，帶來很大的負面影響。海爾需要企業內部之間以及海爾與外部更具透明度的溝通。這是個被迅速的經濟全球一體化和互聯網化沖擊的時代，因此也是個充滿變化的時代，傳統理解上的世界級企業標準正在被新的標準替代。企業由制造向服務轉化的態勢必將在中國市場造成巨大的影響。海爾服務并沒有脫離傳統交易營銷的色彩，更沒有利用價格和價值背離的增值營銷和擴大服務供給來使自己真正與同行拉開較大的差距。作為健康企業，海爾在長期經營的效益和效率方面，仍需進一步與短期經營的效率做更好的平衡。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏 “ 我們總是在不斷地敲門，這扇門敲不開就換一扇敲。機遇就是這樣，突然有一天一扇門開了，我們就進去了。沒抓住機遇的企業，往往是要么從來不敲門，要么敲不開就放棄，還怪門太緊。他們和我們的最大不同就在于：門后沒有目標。 ”海爾的經營者，卻更愿意將屢屢抓住機遇的原因，歸結于海爾人永無止境的奮斗精神。

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