電大管理學基礎復習題及答案-資料下載頁

【導讀】莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈節螄羅膁蒈蝕肄芃芁薆肅羃蒆蒂肂肅艿袁肁芇薄螇肁荿莇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃膇莆莄蠆膆肆蕿薅螃膈莂薁螂莀蚈袀螁肀蒀螆螀膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇芁袆袈肇蕆螂袇腿芀蚈袆芁蒅蚄裊肁羋薀襖膃薄衿袃芅莆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇羈膀薀蒃羀節莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈節螄羅膁蒈蝕肄芃芁薆肅羃蒆蒂肂肅艿袁肁芇薄螇肁荿莇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃膇莆莄蠆膆肆蕿薅螃膈莂薁螂莀蚈袀螁肀蒀螆螀膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇芁袆袈肇蕆螂袇腿芀蚈袆芁蒅蚄裊肁羋薀襖膃薄衿袃芅莆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇羈膀薀蒃羀節莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈節螄羅膁蒈蝕肄芃芁薆肅羃蒆蒂肂肅艿袁肁芇薄螇肁荿莇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃膇莆莄蠆膆肆蕿薅螃膈莂薁螂莀蚈袀螁肀蒀螆螀膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇芁袆袈肇蕆螂袇腿芀蚈袆芁蒅蚄裊肁羋薀襖膃薄衿袃芅莆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇羈膀薀蒃羀節莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈

　　

【正文】 的銷售網點布置 案例六 日本鐘表廠商發現瑞士廠家在日本經營鐘表，并無強有力的分銷系統，而僅憑大規模的廣告活動。由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優勢，進行前向一體化設計，逐步建立他們的分銷渠道和經銷網點。與此同時，日本廠商還增強其研究和開發能力 ，率先采用石英技術和電子技術，成功推出石英表、電子表等以取代機械表。通過上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領國內市場以至國際市場，建立起自己的鐘表王國。 閱讀上述資料，請回答： （ 1）日本鐘表廠商在制定經營戰略時，進行的是哪一種戰略？ 答：差別化戰略 （ 2） 日本鐘表廠商執行這個經營戰略應由營銷和研發部門負責 。這個說法是否正確，為什么？ 答：不正確。戰略的實施要求有一個高效率的組織機構，建立組織機構的核心問題是領導班子問題，戰略執行不能由一兩個部門來負責。 9 （ 3）請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因： 答：一是戰略制定得正確，他們對競爭者和當地的市場進行了分析，根據競爭者和當地市場的具體情況制定出了合適的戰略。 二是在技術上和產品上進行了創新，滿足了消費者的需求。 三是建立了強有力的分銷系統。 四是他們具有本土優勢。 案例七 . 美國著名的電子專家 W 肖克利是晶體管的發明人，諾貝爾獎學金獲得者，為電子技術的發展做出了巨大貢獻。 1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經理，然而，在這位深諳電子專業知識的專家 內行 領導下，不到兩年公司就倒閉了。 閱讀上述資料，請回答 ： （ 1） 請說明為什么肖克利可以為電子技術的發展作出巨大貢獻，而不能很好地經營公司？ 答：肖克利只是電子專業上的內行，而不是內行領導。專家權力源于信息和專業特長。肖克利在電子行業中有其專業特長，具有這方面的專業知識，所以他可以為電子技術的發展作出貢獻。但另一方面，他不一定在經營企業、如何進行管理方面具有專業知識，所以他不一定是一個適合的領導。 （ 2） 請根據領導特性論的知識說明有哪些個人因素與領導有關？ 答：智力、學術與體育成就及體貌特征，強烈的責任心和完成任務的 內動力，社交能力，個人抱負和欲望。 案例八 60年代，布朗公司曾經幾乎被公認為惟一的生產專業機械工具的工廠， 80年代占據了世界工業市場的大部分份額。在 1980年發生了變化。日本的一些電子工業公司開始占領布朗公司的市場份額，后來逐漸發展到幾乎占有布朗公司的世界專業工具的 20%的市場份額。 1990年前后，布朗公司在六大洲的 13個國家（或地區）中開設了 25 個公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有十三個生產區域性辦公室，每一個區域性辦公室都有相當整齊的一套職能機構，擁有自己的職員。每一個公 司都有許多子公司，子公司有許多自主權。布朗公司有一種哲學思想，各個不同的國家，其市場需求的規格等不一樣，應讓自己的產品及生產線去適應各個獨特的市場特征。公司之間不能充分地交流，產品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引進。布朗公司在世界各國的生產工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學習兩次，孩子的教育生活補貼也非常高昂。生產工人從當地雇用，雇用的標準很高，但生產能力的使用率卻相當低，每個雇員創造的價值也很低。 多年來，該公司把研 究設計、生產和營銷分成不同的部門，部門間的聯系很弱，銷售者不把消費者的要求反映給生產者，生產者也不根據消費者的需求進行生產和設計，生產者一直認為，產品質量好，然后大規模生產，最終只有降低價格。 問題： 你認為布朗公司在市場上缺乏競爭力，從組織的角度看，存在的原因是什么？ 答：布朗公司在競爭方面乏力，市場讓日本企業占領的原因是多方面。從組織的角度看，主要的問題是： （ 1）權力過于分散，組織缺乏協調，以至企業效率、效益低下，競爭力減弱。 （ 2）中、高層主管非本土化，可能不適應和了解當地的市場，費用也居高不 下。 （ 3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯系 （ 4）大企業病：公司層次多（四層），管理人員多，管理費用高，效率低下。 從經營的哲學的角度看，布朗公司存在的主要錯誤觀點是什么？為什么 （ 1）各個國家市場的需求不一樣，生產、營銷只能適應這一特點。這個觀點是錯的，是因企業是可以主動地引導市場，引導顧客的需求，是可以創造顧客的。 （ 2）認為只要產品好，不愁無銷路。因為現代經營也要講究營銷策略， 案例九 KD公司是一個中型企業，主要業務是為用戶設計和制作商品目錄手冊。公司在 A、 B兩地 各設有一個業務中心。 A中心內設有采購部和目錄部。采購部負責接受用戶的定單，選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，其中每個采購員都是獨立工作的；目錄部負責設計用戶定制的商品目錄，該部的設計人員因為必須服從采購員提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過大，因而不能實現藝術性的完美性。 B中心則專門負責商品目錄的制作。最近，根據自主經營的建議，公司在 B地又成立了一個市場部，專門負責分析市場需求，挖掘市場潛力，向采購員提出 建議。但采購員和設計員都認為成立市場部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場部人員則認為采購員和設計 員墨守成規、缺乏遠見。雖然公司經營主管作了大量的說服工作，并先后調換了有關人員，效果仍不理想。 市場部工作不順利的原因是： C A、 市場部工作人員能力太弱 B、 采購員和設計員有私怨 C、 公司各職能部門缺乏溝通 10 D、 經營主管決策錯誤 KD公司進行的是： D A、 大批量生產 B、 小批量生產 C、 單件生產 D、 都有可能 KD公司在 B地成立市場部： B A、 有必要。因為企業只有通過市場部才能了解市場 B、 沒有必要。因為由 A地有關部門人員承擔市場需求分析工作 C、 有必要。 因為經營主管肯定比各職能部門的人員更具有戰略觀念 D、 沒有必要。因為下級的反對事實上使市場部無法發揮作用 KD公司的產品是： A A、 最終消費品 B、 中間產品 C、 工業消費品 D、 個別消費品 市場部是一個： A A、 職能責任部門。因此，不具有領導其他部門工作的權力 B、 職能責任部門。因此，有領導其他職能部門工作的權力 C、 直線責任部門。因此，具備領導其他部門工作的權力 D、 直線責任部門。因此，對其他職能部門有業務指導權 企業需要商品目錄是為了： C A、 讓企業職工了 解自己的工作 B、 讓競爭對手了解 KD公司的競爭實力 C、 讓消費者了解自己的產品 D、 讓 KD公司了解自己的產品 案例十 蘇今年 22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。她每年暑假都在互助保險公司打工，目前，將畢業后加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。她直接負責 25名職工，全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經驗，蘇將接替將退休的梅貝爾得職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作 過幾周，因此比較熟悉他的工作風格，并認識大多數群體成 員。她預計除了麗蓮之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題，麗蓮今年 50多歲，她在員工群體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始她的職業生涯。 問題： 影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關系，你有何建議？ 答：蘇的特點是：有較好的專業背景，有一定的工作經驗，但缺乏擔任領導的經驗。因而在委任為主管以后，起關鍵是如何積累領導經驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領導的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動與之搞好 關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 案例十一 D公司今年來在組織機構方面的改革主要有： （ 1）逐步推行事業部制。將廠部的 8個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾 102名處室人員這一措施激發了各經營分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業的發展戰略。 （ 2）生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。 D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現起主導的三大類產品基本上是相對獨立的，內有必要按生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效益的專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產 率提高了50%。 （ 3）改革科研體制。 D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將起轉移到相關的經營分廠。消除了科研與生產、銷售脫節的弊端，開發中的不合理費用得以減少。 （ 4）引進多種經營機制，實行 一廠多制 。 D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，解決了產業發展所必須的土地與廠房和企業富余人員的流向問題，與香港一家公司建了合資企業 愛華達有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。 （ 1）、 D公司推行事業部制的主要 目的是： B A、 減少決策層次 B、 精簡人員 C、 經營自主權下放 D、 提高決策效益 （ 2）、把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是： D B、 企業科技人員地位下降 C、 企業科技人員收入下降 D、 企業科技人員任務不飽滿 E、 企業長遠科研項目停頓 （ 3）、對于公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確： B A．帶來了經濟活力 B．無顯著經濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式 （ 4）、 D公司得事業部建成后，可能遇到的主要問題是：D B、 決策混亂 C、 企業文化不一致 D、 總廠資金回收困難 E、 企業核心競爭能力下降 （ 5）、 一廠多制 最合理的理論概括是： C A、 多種經營體制得互補 B、 合資合作是大勢所趨 C、 經營資源的合理化配置 D、宏觀經濟體制改革的微觀化 案例十二： 美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產品，公司在 13 個城市舉行了由 、可口 11 可樂、百事可樂的對比嘗試，結果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。 請回答： （ 1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應屬哪一類決策？ 戰略決策。 （ 2）這一決策從實踐來看是錯誤的，那么可口可樂公司應如何處理這一情況？ 應立即糾正決策失誤，恢復原配方，繼續生產老可口可樂。 （ 3）試分析可口可樂在做這一決策時有什么疏忽？ 未能考慮到消費者的消費習慣、生活方式這一企業的外部環境因素。 案例十三： HT公司創建于 1958年， 80年代末期， HT公司生產經營的產品還擁有一定的市場，但從長遠來看，產品結構已趨老化。而當時國家通訊建設急需的移動通信、萬門程控等現 代通信設備一度主要依靠直接進口，高層決策者根據企業所擁有的技術水平與國內的大市場，果斷地作出了兩個具有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產品制造商 美國的 M公司簽訂蜂窩電話手持機與基站系統設備技術引進合同；二是冒險加盟 UJD04型數字程控交換機的合作攻關。這兩項決策的制定與實現，從根本上改變了 HT公司的產品結構，企業發展出現了新的生機，國有資產增加了 200余倍。 目前， HT公司在發展中面臨著技術風險， 80%的關鍵部件還依賴進口， HT公司的自主開發能力與跳躍發展的產業規模和經濟指標不匹配。經營風 險也很大，通信產品的高利潤，將吸引越來越多的國內企業假如通信行業；同時，國外大公司會進一步進入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。 （ 1）、 HT公司決策成功的主要原因是： C A．決策的合理性 B、 決策的可行性 C、 決策的超前性D、 決策的及時性 （ 2）、 HT公司生產電視機、電風扇和電源接插件： D A．是經營戰略錯誤 B、 是產品選擇錯誤 C、 是市場分析錯誤 D、 是適應市場需求的正確決策 （ 3）、 HT公司與 M公司合作的的意圖主要是： A A．獲得制造技術 B、 獲得管理技術 C、 獲得營銷網絡D、 獲得開發技術 （ 4）、總而言之， HT公司跳躍發展的秘訣是： D A．政府支持 B、 國外公司的支持 C、 科技、人才的支持 D、 超前認識 （ 5）、從本案例看， HT公司的經營風險主要是： C A、高水平人才少 B、產品單一 C、未來產品方向不明 D、對國外公司的依賴 （ 6）、 HT公司在未來發展中，最重要的戰略行動是： B A、 選擇新的國際大公司合作 B、 自主開發新的通信產品 C