暨南大學管理學院828管理學與微觀經濟學歷年考研真題及詳解-資料下載頁

【導讀】1．下面哪個特征是非理性決策？2．金屬制品向塑料制品發(fā)展，反映了環(huán)境中哪一方面因素的變化？把企業(yè)素質提升到更高水平的工作是（）。劃、組織、控制、領導、協(xié)調五個職能中，（）職能是法約爾沒有提到的。理效率，集權程度就應高些。3．管理原理是具有普遍指導意義的結論，因此不用因時、因地、因事而變。4．高層管理者主要負責日常程序性決策。5．非正式組織只會對正式組織起破壞和瓦解作用，因而應一概排斥（）。公司生產部經理匯報最近公司一線的生產工人流失率高于正常的水平，希望能對工人的工資水平進行適當?shù)恼{整。同行業(yè)的目標，因此只好提出辭職。報請王志朔選擇。2．請用激勵理論來解釋銷售業(yè)務人員提出辭職的真正原因。3．如果你是王志朔，你認為應對這兩種人采取哪些措施?消費者認為2杯牛奶和6個雞蛋是完全替代。背了需求定律，因為價格上升導致需求上升而非下降。

　　

【正文】 就會轉向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上 的需要。 ②雙因素理論 雙因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克赫茨伯格（ Fredrick Herzberg）提出來的。他把人的需求分為保健因素和激勵因素。 雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機 會。隨著人們物質“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。 ③期望理論 美國心理學家弗魯姆于 1964 年提出了期望理論。該理論認為，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用 =期望值效價。就是說推動人們去實現(xiàn)目標的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團隊的目標達到后，對個人有什么好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業(yè)目標的可能性大小，以及企業(yè)目標達到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化， 發(fā)生所謂“感情調整”。 ④ ERG 理論 克萊頓奧德弗（ Clayton Alderfer）的三因素（ ERG）理論與馬斯洛的需要層次理論比較相近，不同之處是只有三個層次：存在的需要（類似于馬斯洛的基本需要）、關系的需要（與他人滿意地相處）和成長的需要（指自我發(fā)展、創(chuàng)造性、成長和能力）。所以，三因素（ ERG）理論系指存在、關系和成長三個類別。奧德弗認為，人們在同一個時間里可能受到．不同層次需要的激勵，例如，人們工作是為了生計（存在需要得到了滿足），而同時由于與同事之間良好的關系得到激勵。此外，根據奧德弗的理論，當 人們在某一層次上受挫時，他們可能會轉向較低層次的需要。 ⑤公平理論 斯達斯 ??J??亞當斯提出了公平理論，他認為激勵中的一個重要因素是人們對報酬結構是否感到公平。公平理論可以用來說明這個問題，即人們主觀地將其投入因素（包括努力、經驗、教育等諸多因素）所得到的報酬同別人得到的報酬相比較來評價報酬是否公平。 一個人和用來同他比較的其他人的報酬和投入之比應該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報酬不適當，他們可能產生不滿，進而降低產出的數(shù)量或質量，或者甚至離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)保持同 樣的產出水平。如果人們認為得到的報酬比想象中的公平報酬要多，他們可能工作得更加努力。 ⑥強化理論 哈佛大學的心理學家斯金納提出了強化理論。他認為人們可以通過為他們適當設計的工作環(huán)境以及對他們的績效加以表彰而受到激勵，而通過對績效差的加以懲罰可以產生負面效果。斯金納方法的優(yōu)點是同做好管理工作的要求非常類似，如強調消除績效障礙，認真的計劃和組織，通過反饋進行控制以及擴大溝通范圍等。 ⑦麥克萊蘭的激勵需要理論 大衛(wèi)麥克萊蘭闡明了三類基本的激勵需要，對理解激勵做出了貢獻。他把這些激勵需要分為權力的需要、歸屬的需要 和成就的需要。人們對檢驗這三類需要的方法進行了大量的研究，特別在成就的需要方面，麥克萊蘭和他的同事們已經做了實質性研究。所有這三種驅動力，即權力需要、歸屬需要和成就需要都與管理緊密相關，因為人們只有充分認識這三類需要后，才能使一個嚴密組織的企業(yè)運轉好。 （ 2）領導的主要理論有： ①領導特質論 早期的領導理論研究都著重在找出杰出領導者所具有的某些共同的特性或品質上，稱為特性論 (或品質論 )。傳統(tǒng)的領導特質論認為，領導特質是天生的， Sir． F． Galton 早在 1 869 年就認為領導者的特質是天生的。在早期美國管 理學家 Edwin E． Ghiselli 提出了八種個性特征和五種激勵特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八種個性特征為：才智、首創(chuàng)精神、督察能力、自信心、決斷力、適應性、性別、成熟程度等，五種激勵特征為：對工作穩(wěn)定的需求、對金錢獎勵的需求、對指揮別人權力的需求、對自我實現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求等。在 1969 年 Gibb 的研究認為天才領導者應該具有 7 種特質：善于言辭、外表英俊、高超智力、充滿自信、心理健康、支配趨向、外向敏感等。后來， Stogclill等認為領導者的特質應包括 16種特質。 近年來，又有一 種“新特性論”。 R． M． Stogdill 把這些領導特性歸納為六類：身體性特性、社會背景性特性、智力性特性、個性特性、與工作有關的特性和社交性特性。 以上特性論對領導者的特質進行研究，在這個時期并沒有把具有某些特質的領導命名為某種類型，后來出現(xiàn)了新特性論，新特性論中最有名的要數(shù)較近期的領袖魅力理論 (House， 1976)，另外類似的有變革型領導 (Bass， 1985)、愿景型領導 (Sashkin， 1988)等等，形成了后來領導風格理論的研究。 ②領導行為理論 行為理論研究的真正萌芽開始于 19世紀 40年代，那 時，許多管理心理學家在調查研究中發(fā)現(xiàn)了領導者在領導過程中的領導行為與他們的領導效率之間有密切的關系，基于此，為了尋求最佳的領導行為，許多機構對此進行過大量的研究。 首先是俄亥俄州立大學 Hemphill（ 1941）等因素分析的方法，從多種領導行為因素中抽出了兩個基本因素，發(fā)現(xiàn)了領導行為的兩個互相獨立的維度（抓組織和關心人），并采用了量表作為測量工具來評定這兩個維度的領導行為。 二次大戰(zhàn)以后，以 E． Fleishman（ 1948）為首的美國俄亥俄州立大學的一批研究人員，對領導的效能進行了大量的研究。他們使用了 多種問卷，做了大量測量后，發(fā)現(xiàn)總是有兩種領導行為突顯出來，這兩種領導行為被稱為“創(chuàng)立結構”和“關懷體諒”。創(chuàng)立結構是指那些把重點直接放在完成組織績效上的領導行為。關懷體諒，是指信任下級，友愛溫暖，關懷下級個人福利與需要。 在 1964 年， Blake 與 Mouton 在以往領導行為研究的基礎上，提出了著名的“管理方格理論”，他們用縱坐標表示對人的關心程度，橫坐標表示對生產的關心程度。兩者按程度大小各分成九等分，從而形成一個方格圖。這樣，在理論上能組合成 81種不同的領導方式，在這 81 種領導方式中，可以選取 5種典型的 領導方式。 從領導關心任務達成和關心下級需要兩個角度來考慮領導者的行為類型的思想引起許多研究人員的興趣，美國之外的許多其他研究人員也對此進行了有益的探索和研究。 ③領導權變理論 權變理論學者們針對前兩種理論研究的不足，在研究領導與績效的關系時把情境因素考慮在內。權變理論方面比較有代表性的有菲德勒模型（ Fred fiedler）、 Psul Hersey amp。 Kenh Blanchard 提出的情境領導理論、 Graeo提出的領導成員交換理論、 Robert House 提出的路徑 — 目標理論、 Vector Vroom amp。 Phillip Yetton 提出的領導者參與模型等。 ④領導風格理論 最近，理論界從另一個角度對領導進行了大量的探討，稱為魅力型 — 工具型領導理論。 David A． Nadler amp。 Michael L． Tushman 討論企業(yè)變革時，根據領導在變革中的角色對魅力型領導和工具型領導進行了描述。魅力型領導有三個特點：提供遠景、鼓舞和注重行動。 （ 3）結合以上理論和現(xiàn)實實際成為有效的領導者可以從以下幾個方面來考慮： ①根據領導特質理論領導應加強個人魅力。領導特質理論提出了一 個有效的領導者應具備的個人素質和修養(yǎng)。應該說有一些共性對領導者還是非常有意義。領導者直接關系到企業(yè)的興衰存亡，因此應更注意自己個人的品行修養(yǎng)。 ②根據領導風格理論領導應同時考慮人和生產兩個方面。對人關系和對生產關心是企業(yè)領導中非常重要的問題。領導應根據企業(yè)面臨的情景因素理性選擇。 ③根據領導權變理論領導應該根據企業(yè)的實際情況采取恰當?shù)念I導方式。并不存在放之四海而皆準的普遍適用的領導模式。不同的企業(yè)的內外部環(huán)境是不同的，任何領導都不能簡單照搬其他領導的做法，而應該相機選擇。通過由于環(huán)境在不斷變化，領導的管理風 格也應有所改變。 ④根據成就激勵理論來激勵員工。自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家往往對成就和權力需求表現(xiàn)出較高的熱情，而對歸屬感需求似乎并不熱衷。在有很高成就需求的小公司，成就激勵模型是對領導者最清晰有效的方式。 ⑤根據激勵理論領導可以采取多樣化的激勵手段。金錢是重要的激勵手段，但還應提高下屬的參與意識，鼓勵他們主動參與公司的管理。提高工作生活質量，使工作豐富化也能提高員工工作積極性和工作效率。 ⑥新的時代要求領導具有變革性和快速反應能力。由于現(xiàn)在企業(yè)面臨的經營環(huán)境更為不確定和復雜，市場變化更快，因為能夠迅速作為反應和引領 企業(yè)變革的領導者無疑非常有價值。變革性領導者會為組織提出美好的遠景目標并懂得如何激勵員工。他們具備促進、培育組織文化能力，為組織創(chuàng)造出快速變化的文化氛圍。 四、案例分析（前 5題每題 2分；第 6題 10分，共 20 分） 楊總經理的一天 勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。除了三個生產車間之外，企業(yè)還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。總經理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收人在當?shù)貙儆谶b遙 領先的水平。 今天，楊總經理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是前一天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。 張平剛走又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術大拿，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視 ，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為立下了汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工進行了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。 送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報 告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了 0～ 6 個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。 處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎。并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已做出的一項決定：今后無論是工人 還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用，大家感到倍受鼓舞。 中午 12 點，根據預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午 2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后與外商談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也不具備生產能力。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不 僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。 根據上述情況，請回答下列問題： 勝利電子公司最有可能采用以下哪種組織結構？（ ） A．事業(yè)部制 B．直線職能制 C．矩陣制 D．直線制 【答案】 B 【解析】從文中來看，勝利電子公司是家只有 200多人的小公司，并沒有提到企業(yè)分為幾個事業(yè)部，也沒有提到企業(yè)分為不同的項目組。文中說企業(yè)分為了生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門，是按照不同的職能劃分部門，并且由總經理和副總經理各管一個部門，采取直接管理的形式，因 此采取的是直線職能制組織結構。 使張平受委屈的原因在于（ ）。 A．張平本人過于斤斤計較 B．車間主任安排不當 C．張副總經理違反了統(tǒng)一指揮原則 D．張副總經理與車間主任溝通不充分 【答案】 C 【解析】文中的第二段提到了張平由直管領導要求去參加展覽會，而不能完成張副總交辦的其他任務而受到批評。這事件中顯然張平受到了多頭領導的困惑。根據統(tǒng)一指揮的原則，無論什么工作一個下級只能接受一個上級的指揮，如果兩個或者兩個以上領導人同時對一個下級或一件工作行使權力，就會出現(xiàn)混亂局面。作為領導不能越級指揮下級。顯然張副總