企業知識管理策略與其績效評估--以顧問業為例-資料下載頁

【導讀】光陰似箭，不知不覺中在臺大資管已經度過了六年的歲月。另一階段，除了緊張、興奮，更多的是不捨與感謝。回顧這篇論文的誕生，首先必頇向指導恩師陳文賢教授至上無盡的感謝。老師的悉心指導，在研究過程中不斷的給予指引與激勵，才成就這篇論文。師溫和仁慈的態度以及淵博的學識，更是學生心中傾慕學習的對象。陷，在此對這些師長致上最深的謝意。與鼓勵，你們的愛與關懷，讓我可以完成這份論文，謝謝大家。影響，因此知識管理的績效衡量，是企業所不能忽略的重要課題。習以及帄衡計分卡兩種績效評估方案，識高度密集以及直接利用知識以創造財務收益等特點進行分析。結果發現，本研究所採用的總合性分析架構，在利用帄衡計分卡的方面，執行狀況，從中發現問題。知識附加價值………………………圖一本研究流程…………

　　

【正文】 數、所花費的效能總合等。 ? 所需時間：完成作業所需的所有時間（包括等候處理所延遲的時間）。 ? 循環時間：完成作業的理想時間（不考慮延遲或者等待）。 流程方面： ? 流程總成本：用與流程產出相關的所有成本動因的總合來評估。 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 36 ? 一次啟動成本：每個活動執行一次的成本累計，如果每個活動只需要執行一次就可以完成的話，此資訊會同等於流程的總成本。 產出： ? 輸出要素的成本：指流程中所有與輸出結果真正相關的活動所構成的活動成本總合。 對修正及機會的辨認： ? 明顯成本消耗活動：指明顯佔去流程中大部分成本的活動，以及所需要的成本大於產出收 益的活動。 ? 明顯時間消耗活動：指明顯佔去流程中大部分時間的活動，以及花費過多無價值等待時間的活動。 對修正可能性的評估： ? 成本比較：分析現有流程與可能取代方案之間的成本差異。 ? 時間比較：分析現有流程與可能取代方案之間的總時間與循環時間。 進行 ABC 績效評估的流程如下： 1. 分析作業活動：將作業活動先作完整的定義，分析其輸入、輸出、流程與作業機制（員工、外在環境等）的範圍與流程順序，建構關於這個作業活動的作業模型或者流程，並自其中分出較小範圍的下層作業以進一步分析。 2. 統整成本：將與流程相關的各層面成本發掘、整理與 合成這些所需世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 37 成本並記錄之。成本的範圍可以藉由流程的範圍作判斷與約束，如果是組織整體經營的流程，自然所有的成本都必頇計入，如果是單一的作業流程，則除了流程本身的直接成本之外，還包括了組織內部總前置成本的一定比例。成本可能包括下列幾類：勞動力成本、存貨供給、租賃設備、培訓技能、經常性成本等。 3. 追蹤作業活動的成本：在上一步驟分析組織或流程的成本以及將成本與組織模型作對應之後，必頇進一步分析成本是屬於管理性、輔助性或者是操作性的活動所需的花費，然後再針對活動評估組織需要分配多少成本在作業的各階段以獲取合理的利潤，如 果是流程中價值產生的核心活動，那麼組織就應該投入較高的成本，並且在預算上滿足此活動將來可能需要繼續投入的成本，反之則必頇對花費過多成本活動的投入成本有適當的控制。 4. 建立輸出的評估結果：在這步驟中，要對作業流程的細部開始更仔細的檢驗，以流程單位活動為評估分析的焦點，並且以輸出的觀點來評估之。簡單的說，這步驟主要在檢驗的是兩個問題：為了產出一單位的輸出，特定活動必頇投入多少成本？必頇投入多少時間？流程的步驟如下： A. 分析活動的產出與績效 B. 選擇適當的評估標準以表現產出結果 C. 確定每單位產出所必頇投入的成本 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 38 D. 確定每單位 產出所必頇投入的時間 E. 將結論紀錄 5. 分析成本：整理之前所得的結論，提供管理階層需要的資訊作決策與分析，以確定哪些活動需要改進。這個步驟其實是發揮創意的過程，需要管理階層以及參與流程的人員共同研究分析，找尋出其他可能的改變方案，用不同的觀點分析流程與成本，也可以利用先前提到的資訊活動範疇作為評估與思考的準則。所得到的結果除了對流程成本完整的分析，也包括策略流程的修正與檢討，進而提供策略層面所需的資訊作整體性的重新思考。 在知識管理來說，因為所進行的活動基本上大都屬於支援性的活動，所以直接產生財務價值並不是知識管 理的主要目的，因此主要仍然採用財務性指標的ABC 這種評估策略，套用在知識管理層面的話，因為知識管理活動的財務性產出很難定義清楚，所以無法套用成為主要的評估準則。 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 39 經濟附加價值（ Economic Value Added, EVA） 經濟附加價值（ EVA）是由紐約 Stern Stewart amp。 來的績效衡量指標，用以衡量公司營運的實際的獲利情形，也就是衡量公司創造經濟價值能力的一種技術，藉以評估公司對資金使用的效率。換句話說， EVA 是促使公司有效管理資金的一種財務工具 ，強調利用較少的資金成本來創造公司的經濟價值。 （ Eheber, 1998） 這種用來評估企業價值的方案，在長久以來一直是經濟學者應用於衡量企業績效的主要工具之一， 主要概念在於 視資本的取得並非沒有代價的。簡單的說，就是組織為了籌措資本與進行營運，必頇要擔負各種風險，這些風險的成本雖然不一定明顯，但是仍然是不可忽略的，在經濟學的理論上稱為機會成本（ Opportunity Cost）。唯有當公司的股東認為投資所可能獲得的收益大於機會成本，才會願意投入資本以獲取利潤。所以，企業必頇在稅後淨利中再進一步扣除這些擔負風 險的成本，才是真正的組織利潤，稱為殘餘收入（ Residual Ine），也稱為經濟利潤（ Economic Profit）或經濟租（ Economic Rent）。 EVA乃是以傳統的會計報表為基礎，再加上「約當權益準備」（ equity equivalent reserves）項目的調整，以確實地反映盈餘的現金效果及企業所從事的投資。根據 Stern顧問公司對經濟附加價值的定義： EVA是一公司稅後淨營運所得（ operating ine after taxes）和權益及負債之資金成本（ cost of capital of both equity and debt）的差額，其定義式如下： 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 40 EVA＝ （ Return on Capital－ Cost of Capital） * Total Invested Capital 有關約當權益準備之活動包括：遞延所得稅準備、商譽累計攤銷、非實體資産資本化 (例如研究發展費用、備抵壞帳 )等。 計算經濟附加價值比較複雜的部分在於如何準確的定義淨利、資本與資本成本的比例，這牽扯到相當多的決策問題。但是在這些決策的過程中，除了對組織的績效進行評估，更可以明確的檢視組織的策略、 流程等核心狀況，進而幫助經理人正確的分析組織，達到監測與內部控制的功效。 另外，配合經濟附加價值的績效評估指標，必頇要建立新的績效獎賞誘因制度，如果一個決策或者行為的經濟附加價值是負面的，也就是說這個決策會花費比帳面收益更高的機會成本的話，就算在財務性指標上有正面的成長（例如每股盈餘的上漲），這種行為仍然不能說是為組織真正帶來利益。利用這樣的評估方法，才比較能真正的掌握組織實際的利潤。相對而言，如果組織對研發或者員工訓練等投入了相當多的資本，這些投入在傳統會計原則中都會被認列成為費用，導致稅後盈餘降低，而造 成對企業價值的低估，這樣的不合理錯誤也是需要避免的。所以在損益表之中如果有可以在將來創造經濟附加價值的活動，也應該認列成為資本，這樣可以將企業的未來潛力列入評估，正確的反映出企業真正的價值。 EVA 對於基本會計原則中一些無法反應實際經濟狀況的項目作了調整： 1. 研究發展：知識產業大部分都將研究發展視為最重要的資產與創造世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 41 競爭優勢的來源，傳統會計原則將其投入的成本認列為費用，導致企業最重要的資產變成零。 EVA 在這方面則將其投入成本認列為資本，並每年從盈餘中提出部分逐年攤提。 2. 商譽：評估公司的商譽，在併購案中是必頇的 ，但也常常被輕易帶過，一般來說處理的方式有二：認列合理的費用或者直接忽略。但是其價值並不只是帳面上的數字，舉凡專利的價值、研發中的專案、對產業的專業知識等，都包含在內，另外品牌代表的名聲與集客能力也不應該被忽視，在 EVA 中將商譽留在資產負債表上，將當期攤提的金額加入稅後成本，將過去累積的商譽攤提金額加回資本。 3. 營業費用：為了建立新品牌、打入市場或者提升市場佔有率，許多企業投入相當的成本在行銷層面，這些支出可以用來獲得顧客，但是仍然被認列為費用， EVA 將這部分改為認列於資產中，訂定適當年限分期攤提。 由於 EVA 主要是以修正資產負債表以反映正確的企業價值，所以是以整體來評估企業價值的變動，但是知識管理的流程並不直接影響帳面數值的變化，相對來說，組織的經營變化也不完全是知識管理的成果，簡單的說，知識管理在一般產業中，主要扮演協助性的角色，要從經營績效直接分析出實行知識管理績效，是相當困難的，所以利用這種方式想對知識管理作評估，可能不是相當容易。就算考慮到知識產業，雖然知識管理的成效可以比較直接反映在財務數字上，但世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 42 是要細部的分析出經營績效中知識管理績效佔的比率，事實上也是有其困難性的。總而言之， EVA 對於反映組織內部 的知識資本有一定的幫助，但是要用以評估知識管理的績效，由於 EVA 主要是比較分析組織結構性的資本變動，並不是很適合分析以流程為主的知識管理活動所帶來的績效，可能在基本的概念層面上有相當的差異，並不是非常適合於評估知識管理的真正成效。 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 43 知識附加價值（ Knowledge Value Added, KVA） 知識附加價值的原始概念是組織用以評估流程再造的進行時為便利分析流程所使用的評估模型。在組織進行流程再造的時候，常常過份著重於抑制成本，而忽略甚至限制了組織利用流程創造收益的能力，所以必頇對知識在 流程中真正扮演的角色與價值作明確的評估，並確認其附加價值，才能正確的衡量流程再造的成果（ Walsh, 1998）。 知識附加價值的主要兩個衡量指標是知識報酬率（ Return on Knowledge, ROK）與流程報酬率（ Return on process, ROP）。傳統的投資報酬率主要在評估投入的實體資本，而知識附加價值的這兩個指標則改用流程本身與之中所使用的知識資產作衡量，可以更正確的評估出流程真正的價值。在這種評量模式中，主要選擇流程學習時間與流程所需的指令作為兩個主要代表性評估對象來表現流程內知 識資產的近似總合，而知識資產的總合又近似於流程真正價值的總合。另外在需要更精確的評估的時候，還可以定義一連串的問題，其回答的產出長度也是另一個輔助的評估標準，因為評估對象的不同，所以流程會有些許的差異，一般在運用時，會同時進行，提供總合性資訊供交互參考。 學習時間 流程指令 二元查詢法 確認與定義整合的流程以及各單位組成元素 定義適當的單位時間以評估整體的學習時間 敘述產出在流程所需的作業動作與指令，並選擇適當的作業指列出一組是非題，代表此流程所有可能的產出，所有可能的產出世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 44 令單位 都可以表現成一連串是非 題的回答 計算單位活動所需要的學習時間 計算為了敘述單位活動所需的文字量、程式的行數等 計算是非題回答的長度與序列 指定一段足夠的時間長度當作完成整個流程的代表性時間長度，使流程足以完成最後產出並進而觀察 將所有單位活動所需的學習時間乘上單位活動在整個流程中進行的次數，將所有的學習時間成本加總 將所有單位活動所需的流程指令乘上單位活動在整個流程中進行的次數，將所有流程指令活動的成本加總 將所有單位活動所產生的是非題回答序列長度，乘上單位活動在整個流程中進行的次數，也就是把整個回答的序列加總 利用上面 計算出的總學習時數以及分布狀況作為基準，將活動流程所獲得的利潤分配給不同的單位活動 利用上面計算出的總指令長度以及分布狀況作為基準，將活動流程所獲得的利潤分配給不同的單位活動 利用上面計算出的總問題回應長度以及分布狀況作為基準，將活動流程所獲得的利潤分配給不同的單位活動 以上述的不同要素作為基準計算執行整個流程所需的成本並計算此流程的投資報酬率、流程報酬率以及知識報酬率 表三 知識附加價值的評估流程（ Walsh,1998） KVA 因為主要是應用在流程面上，對特定行為流程的真正價值作評估，所以必頇對細部的 流程組成單元有非常詳細的瞭解，並且確定流程所帶來的財務利世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 45 益，方可以很精確的將流程的各項組成定義出其中的真正知識價值。所以應用在知識管理績效的評估時，除非知識管理的活動對組織產生了直接的財務層面價值，否則在沒有詳細的劃分知識管理活動的投入以及成效的狀況下，很難利用這種方式去正確衡量出價值與績效。 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 世紀培訓網 () 國內最全的管理培訓信息和資源中心 46 小結