一汽大眾奧迪經銷商渠道管理改進-資料下載頁

【導讀】從1986年至1993年為第一階段，屬于探索階段。合作研究，實際上在進行奧迪轎車的技術開發工作，這項工作持續了兩年。之后的1990年，中國一汽建成了奧迪轎車的總裝生產線，日產量達到了50. 在這個階段發生了一個標。志性的事件，那就是奧迪于1995年正式加入合資企業一汽-大眾汽車有限公司，計劃在一汽-大眾生產奧迪轎車。務車的需求，并在之后進行了改進，內部稱為C3V6。在銷售和售后方面，奧迪。一階段的標志性事件就是奧迪批準一汽-大眾生產旗下的主力車型奧迪A6。證A6車型能夠旗開得勝，專門針對中國市場的消費習慣進行了加長版設計。不僅如此，依靠A6大氣高檔的外形以及領先的技術，奧迪牢牢占據了公務車。在隨后的7年時間里，奧迪在中國市場陸續投放了多款車型，并將銷。期是以奧迪銷售事業部的成立為起點的。2020年，一汽-大眾的股東雙方從戰略。和銷量同步長期保持高水平的是奧迪的服務滿意度。一汽-大眾高層最終決定為奧迪在中國市場建設獨立的銷售渠道網絡。

　　

【正文】 素的變化 ,奧 迪經銷商渠道的發展和管理必須重視和考慮以下相關因素： 第一，消費者需求呈現出個性化及多樣化的特點。隨著居民收入水平的大 幅提高，汽車消費者人群迅速擴大，消費的需求呈現多樣化和個性化的特點， 這種變化對營銷渠道管理創新提出了更高的要求。消費者需求的個性化及多樣 化表現為以下特點： (1)尋求更低的價格。 (2)對售后服務更加看重。 (3)對交付 時間和維修服務時間要求更高。 (4)追求購買過程透明。 (5)個性化的產品需求 增多。 (6)消費體驗的需求增強。 第二，汽車品牌之間的營銷渠道的競爭日趨激烈。不同的品牌，尤其是競 爭品牌之間的經銷商之間同城競爭將更加激烈。各個品牌都在力爭市場份額， 對經銷商的支持和壓力也會不斷增大。尤其是從 2020年開始，全球經濟低迷， 國內經濟放緩，政府采購和反腐對政府公務用車的控制，以及民營經濟受到出 口下降的嚴重打擊的環境下，豪華品牌的市場受到了很多的考驗，而各大廠家 都在爭相擴大產能，搶占市場銷量和份額，這就導致品牌之間的營銷渠道競爭 更加激烈。渠道的能力高低將決定競爭的最終結果，而渠道管理則是渠道競爭 力的基礎。 第三，經銷 商集團將陸續出現并對汽車經銷商渠道產生重大的影響。經銷 商的發展提高了他們在營銷渠道中的地位，營銷渠道系統內的權力開始逐漸由 制造商轉向經銷商。對于豪華品牌來說，盡管目前制汽車廠商依然掌控著渠道 的主動權，但是我們也可以看到，陸續出現的大的經銷商集團在渠道中發揮著 越來越重要的作用。比如大連中升集團，河北龐大集團，新疆廣匯集團等等。 它們將對未來渠道的發展產生重大的影響，汽車廠商需要更加重視經銷商的意 見，加強與它們的合作。 第四，我國經濟呈現出區域發展不平衡的現狀，這也體現在經銷商渠道發 展地區間的梯級差 異。經濟發達地區比如北京，上海等地區，建立經銷商比較 早，汽車銷售和售后市場發育比較完善，渠道競爭和進化比較迅速，經銷商網 絡密度大，行業和國家法律法規的環境比較完善，經銷商的發展水平也比較高， 運營比較規范；而經濟相對落后的西部以及部分地級市縣地區，市場發育不完 善，經銷商數量較少，競爭不夠充分，出現多層級的渠道結構在民間存在，比 如大多數一級城市的經銷商會在二級，三級城市設立下級網點，或者與當地的 維修店進行合作共享當地市場。未來，隨著經濟的不斷發展，經銷商渠道一定 會逐步快速向低級別城市和地區發展并不 斷規范當地市場。 第五，汽車后市場將出現更加多樣化的形式，非品牌授權服務網絡將對品 牌授權服務網絡帶來更大的競爭壓力。近年來，網絡外維修店品牌化，規?；? 標準化的發展趨勢日益明顯，形成了對奧迪經銷商網絡的沖擊。這些維修店具 有很強的成本優勢，同時在服務方面逐步提高管理水平和服務能力，加上其快 捷的服務特點，對相當一部分追求方便快捷和低成本維修的用戶產生了強大的 吸引力。 大眾未來發展規劃及 2020戰略 一汽 大眾經過二十多年的發展，已經從建廠當初 的一個品牌一款產品，發 展到現在的奧迪、大眾兩大品牌 11 個系列產品 奧迪 A6L，奧迪 Q奧迪 A4L， 奧迪 Q3，奧迪 A3，邁騰， CC，速騰，寶來，高爾夫和捷達轎車，成為國內成熟 的 A、 B、 C全系列乘用車生產制造基地， 2020年年產銷突破 150萬輛。隨著公 司規模的不斷擴大，一汽 大眾已經擁有較為雄厚的資源基礎和較強的競爭力， 這些將為公司新的發展提供有力條件。但是充滿挑戰的外部環境對公司提出了 新的更高的要求。 戰略高度決定未來發展的高度。為夯實并提升已有的優勢地位， 2020年 6 月，一汽 大眾啟動了“ 2020戰略項目，項目團隊首先對宏觀經濟、細分事場、 消費者、競爭對手以及科技發展趨勢等方面的外部環境進行了全面分析，同時 針對公司 60余名高級經理層展開深入訪談，組織召開了多次部門及溝通會，專 題研討會，分析一汽 大眾前期戰略的成功因素以及產品、營銷、采購、生產等 各體系競爭力和運營效率，并充分考慮股東雙方戰略及一汽 大眾原有的“ 2020戰略”的延續性，制定、部署了旨在構建可持續發展能力，打造中國最優秀的 汽車合資企業以及員工眼中最具吸引力的公司為愿景的中期發展戰略 一汽 大 眾“ 2020戰略”。 按照戰略 的規劃，到 2020年，一汽 大眾將成為汽車市場的領導者。一汽 大眾奧迪品牌和大眾品牌的市場份額都將豪華車和量產車市場中排名第一，產 銷量超過 300萬輛，其中奧迪要超過 100萬輛，同時一汽 大眾將持續保持領先 的盈利能力。追求最佳的客戶滿意度和質量，成為社會責任的典范，力爭成為 國內最受尊敬的企業公民。 奧迪銷售事業部在 2020年發布了奧迪領先者戰略。如圖 主體框架。戰略的愿景是要打造第一高檔豪華車品牌，愉悅中國的用戶。這一 領先者戰略是奧迪全球戰略的在中國本土化 的結果，這一戰略同時也結合了公 司未來發展的戰略。按照領先者戰略， 2020年之前，一汽 大眾奧迪將引進奧迪 品牌全系 42款產品，建立起 450家經銷商組成的強大銷售服務網絡，并將于 2020 年實現年產銷 70萬輛的宏偉目標。同時，以“用戶愉悅”為核心的“領先者戰 略”，力爭實現在品牌形象、市場份額、產品實力、用戶滿意度、經銷商網絡 和雇主形象上的全面領先。在實現銷量提升方面，奧迪不僅要在現有的業務上 做到領先，通過引入更全面的產品來滿足用戶的需求進而提升銷量，同時也要 在二手車業務，大用戶銷售業務板塊加大投入， 開發相應的策略。在客戶滿意 度方面奧迪需要從客戶導向出發，開發和實施滿意度管理策略，解決用戶關心 的問題，貼近用戶，為用戶提供更豐富的服務體驗。在經銷商渠道板塊，奧迪 要打造健康盈利以及高效的經銷商網絡，通過將渠道更加貼近用戶，發展多元 化的網絡終端，以及不斷拓展汽車后市場業務來滿足消費者的需求，進而實現 經銷商的盈利和客戶滿意度。 大眾戰略以及領先者戰略對奧迪經銷商渠道管理的要求 戰略目標已經確定，接下來需要一系列的措施和策略來實現戰略目標。對 于奧迪來說，需要在 2020年建成 700750家經銷商，并實現對整個渠道的有效 管理。一方面要保持整個網絡發展的質量，保證渠道經銷商的健康盈利；另一 方面也要通過對經銷商渠道的管理，實現用戶滿意度管理的持續改進和提升， 進而提升用戶的忠誠度。只有忠誠度提升了，用戶才會再次購買奧迪的車輛， 也才會再次回到經銷商渠道終端購買奧迪的服務。另外，我們還要關注競爭對 手的渠道管理和發展的策略，吸收和借鑒比較好的做法，來進一步改進奧迪的 經銷商渠道管理?？梢哉f，無論是一汽 大眾的戰略，還是奧迪領先者戰略，都 對經銷商渠道管理提出了非常明確的要求。 1． 2020年建成 700750家經銷商 2．保持經銷商的健康發展 3．實現渠道銷售的快速發展支撐銷量和市場份額的目標 4．加強客戶滿意度管理，持續提升并保持滿意度第一的目標 所有這些工作都需要奧迪不斷改進，完善經銷商渠道管理的策略，依靠管理 提升來實現工作質量和工作效率的提升，進而實現戰略目標。 SWOT分析 通過對一汽 大眾奧迪經銷商渠道面臨的內外部環境以及競爭對手的分析， 我們可以進一步得到下面的 SWOT分析結果。 1．優勢：奧迪進入中國市場較早，取得了很大的成功，奧迪的品牌在中國 市 場贏得了很好的口碑，具有很強的影響力。奧迪經銷商渠道比較完善，過去 投資的回報贏得了大部分經銷商的對奧迪品牌的忠誠，網絡覆蓋在 12線城市 100%。過硬的品質和服務累計 16 次 。奧迪始終不 斷的改進和研發新的產品，經銷商盈利水平較高。一汽 大眾有強大的實力為經 銷商提供支持 2．劣勢：奧迪經銷商渠道在 35線城市覆蓋度低于競爭對手寶馬，在終端 形式上和競爭對手相比相對單一，投資人在建設 4S 店時投入較大，吸引力下降； 對于渠道內擁有多家 4S店的經銷商缺少有效的管理政策；滿意度 管理策略滯后 于主要競爭對手。 3．機遇：宏觀經濟穩定發展， GDP 在未來仍將保持在 68%的增速，汽車工 業作為國民經濟的支柱，還將繼續保持平穩的增長。新的科技尤其是新能源車， 電動車的技術的發展，為未來汽車工業注入新的活力。中國汽車千人保有量還 處于比較低的水平，未來汽車消費需求還有很大潛力；中國的經濟發展的動力 逐步從 12線城市向 34線城市甚至 5線城市轉移，而未來城鎮化的發展更為 45線城市提供了動力。 4．威脅：當前的經濟增速放緩，汽車產能相對過剩，經銷商主要依靠銷售 盈利的局面成為歷史；汽車行 業競爭加劇，人才的短缺限制了經銷商運營能力 的提升；客戶對服務的需求越來越多樣化，對服務的期望也越來越高；行業相 關法律法規日趨嚴格，尤其是《反壟斷法》的實施對于經銷商的依靠粗放的管 理就能獲得較高的盈利的狀況帶來很大的約束。公務車改革客觀上對奧迪的市 場轉型提出了更快的要求。 通過以上的 SWOT 分析，我們可以得出奧迪在經銷商渠道管理策略方面依然要繼續抓住機遇，穩步的發展和擴大渠道的規模，開發和擴展經銷商終端的形 式，提高渠道在 35線城市的覆蓋度，豐富和加大對經銷商的激勵，提高品牌 的銷量；同時建立完善的 滿意度管理體系，提升銷量的同時提升客戶的滿意度 和忠誠度與推薦度，實現奧迪品牌可持續發展和保持領先地位的目標。 第 4章一汽 大眾奧迪經銷商渠道管理的改進與實施 渠道終端的模式決定了品牌和產品與市場和用戶接觸的能力。過去單一的 模式已經不能適應未來的發展。因為我們的市場在變，用戶在變化，競爭對手 也在改變。而且奧迪主要的競爭對手已經走在了我們的前面。中國汽車流通協 會專家委員會副主任委員王法長此前表示，“由于中國地域廣闊，而 4S店建設 動 輒上千萬的成本令不少經銷商望而卻步，通過建設 4S 店提高品牌的網絡覆蓋 率，滿足四線甚至五線市場消費者的需求已經不現實，創新網絡模式勢在必行?！? 因此無論從市場競爭的角度考慮，還是從用戶需求的角度考慮，奧迪都需要在 經銷商渠道終端模式方面作出更大的改變。面向未來，奧迪必須在終端模式上 實現多元化的發展。只有這樣才能適應和持續領跑豪華汽車市場。從 2020年開 始，奧迪就逐步研討推行和深化網絡多元化，多層次發展的戰略。 1．銷售終端多元化 奧迪不僅要繼續發展四位一體的全功能經銷商終端，同時也要發展具有單 一銷售功 能的經銷商終端。 對于傳統的全功能 4S店，奧迪要根據城市的級別，網點的地理區位特點， 建立不同級別的級別。級別可以劃分為：多層 18展位 Terminal展廳，單層 18 展位， 14展位， 12展位的 Terminal展廳。不同展位的 4S店可以根據城市的等 級進行區分，比如在一級城市，優先發展多層展廳，或者單層 18 展位展廳；而 在二級城市，優先發展單層 14展位展廳，也可根據具體情況發展單層 18展位 或 12展位展廳；三級城市，優先發展單層 12展位展廳，也可發展 14 展位展廳； 對于四級城市，優先發展 12展位單層展廳，根據 實際情況可以發展 Terminal S， 即小型城市展廳，展位可以在 810個之間進行匹配。 以上都是全功能的 4S店。除此以外，在銷售終端多元化方面，還可以發展 奧迪 CBD展廳，奧迪 City數字城市展廳。這種展廳一般在中心城市的中央 CBD 區域或者商業集中區。這兩種形式的主要特點就是地理位置處于城市中央的商 業區或者商務區。這些區域人流較大，人群的素質普遍較高，商務人士和具有 現代消費觀念的客戶較多。在這些區域布局銷售終端主要實現兩個功能：一是 展示宣傳功能，提升品牌形象。由于這些區域所處的地理位置的人群特點 ，決 定了這個終端的職能天生具有很強的宣傳和展示功能。來到奧迪 CBD展廳或奧 迪 City數字城市展廳的客戶不僅可以了解車輛，還可以了解奧迪的歷史以及奧 迪文化。第二個功能是銷售功能。來店這里的顧客一部分是參觀和了解，也有 一部分顧客會從便利性考慮在這里購買車輛。因為這里的展示的車輛品種一般 會比較高端，或者是新上市的產品，因此來到這里購買的客戶一般都是具備很 強的消費水平的高端客戶。 奧迪正在發展的另外一種終端形式是奧迪 World。在奧迪 World中包含了奧 迪展廳，奧迪維修車間，奧迪培訓中心以及奧迪文化展 示功能。目前關于奧迪 World的發展在全國范圍內僅僅在少數幾個城市進行規劃，比如北京，成都以及 未來的杭州。這種模式占地需求更大，功能更全，而且是銷售，售后，培訓， 文化展示以及相應的配套設施的一個大集成，投資巨大。因此這種形式在渠道 發展中一方面在功能是滿足銷售、售后和展示及培訓基地的功能，另一方面發 揮著宣傳和形象提升的作用。 2．服務終端多元化 經銷商渠道不僅承擔了銷售的功能，還要承擔售后服務的功能。過去銷售 和服務基本是一體存在的。服務終端對于滿足用戶的需求進而吸引客戶重復購 買更加重要。在奧迪經 銷商渠道發展的早期，建設了少量的單一服務的終端， 包括一部分內部服務站。但是這種形式并不普遍。同時從目前來看，過去的單 一服務站的模式也不能適應未來的發展需求。從市場和客戶導向來看，銷售終 端和售后終端并不是必須存在于同一個實體終端，二者是可以分開