經(jīng)典培訓教程海爾現(xiàn)代物流管理-資料下載頁

【導讀】們大約用了兩年半的時間進行物流的整合和改造。止，我們認為物流對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用。沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。的驅動力所決定的。不可能有物可流。售采購制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。常忙，但是在制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存。銷售等全部經(jīng)營活動。度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接。制產(chǎn)品7000多個規(guī)格品種，需要采購的物料品種達15萬種。總起來，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天。速度年均只為），呆滯物資降低%。現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn)。送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。目前，海爾建立了2座我國規(guī)模最大、自動化水。輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。占用率將降到%左右，屆時海爾將基本實現(xiàn)零庫存。在國內市場份額中，海爾彩電占%，程再造前提高了20%。

　　

【正文】 的花費 2400萬美元的人造 衛(wèi)星發(fā)射升空。到 20世紀 80年代末期，沃爾瑪配送中心的運行 完全實現(xiàn)了自動化。每個配送中心約 10萬平方米的面積。每種 商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描 器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到 20世紀 90年 代，整個公司銷售 8萬種商品， 85%由這些配送中心供應，而 競爭對手只有大約 50%～ 65%的商品集中配送。 沃爾瑪?shù)乃拓涇囮犚部赡苁敲绹畲蟮模譅柆斖ǔ槊? 家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均 5天一次。沃爾 瑪?shù)?5000輛運輸貨車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。 1998年，沃爾瑪在技術上的投入占到了銷售額的 %，雖 低于業(yè)內平均水 平，但其規(guī)模仍達到 。沃爾瑪公司 的 90%以上的軟件均由自己的 1000名專職人員編制，以使軟件 更適用于公司業(yè)務。 50%折扣 1962年初創(chuàng)立時沃爾瑪就宣稱：“每天對所有商品提供最 低價”，其中全國性品牌商品最多可打 50%的折扣，即比一般 商店的售價低 50%。后來的沃爾瑪確實做到了價格低廉。之所 以能有如此低的售價，沃爾瑪一是靠大量采購，使中間商把價 格壓到最低；二是多數(shù)商品直接從制造商處進貨，節(jié)省了中間 費用。這兩大原則沃爾瑪一直都在堅持使用。 初建時的沃爾瑪，雖然店面裝修簡單，但平均比競爭對手 低 20%的商品價格還是吸引來了眾多的顧客。 20世紀 70年代建 成的配送中心，更是為沃爾瑪節(jié)省了大量成本開支。 到 80年代初，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本約占銷售收入的 20%， 1990年降至 15%。隨著費用率下降，公司主動調低商品加價率。 20世紀 80年代早期，沃爾瑪曾采取一項政策，要求從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商定貨，同時將采購價 降低 2%～ 6%，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不 同意，沃爾瑪就中止與其做生意。 作為一家大公司，很容易在不知不覺中就變得機構臃腫龐 大。但沃爾瑪?shù)墓芾頇C構一直相當精干。在 20世紀 60年代末， 山姆已有 12家沃爾瑪?shù)辍?15家富蘭克店時，總公司只有他和另 一位主管及 3位職員，加上各分店經(jīng)理。山姆在只有 5家分店時 就立下了規(guī)矩，公司辦公費用只占營業(yè)額的 2%，包括總公司 和地區(qū)經(jīng)理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系 統(tǒng)的巨額投入，而一般公司的此項費用率大約占到了營業(yè)額的 5%。 20xx年第三季度，凱瑪特的管理總務費用在銷售費用中 的比例是 %，而沃爾瑪只有 %。 70萬紅利 在沃爾瑪工作了 20年的一位貨車司機說，他 1972年進入公 司時，山姆在講習班上告訴他們，如果你們在公司持續(xù)工作 20 年以上，你們將能領到 10萬美元以上的利潤分享金。而這位司 機在 20年后拿到的紅利是 。 沃爾瑪?shù)膯T工們忠實于公司，也是建立在公司的與員工分 享利潤計劃的基礎上，這也是公司將員工視為合伙人的重要措 施之一。另一位從 1965年到 1989年在公司工作了 24年的普通售 貨員，當時在公司領的是最低工資，退休時也得到了 20萬美元 利潤分享金。可以說，沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱澊_實起到了鼓勵 員工積極工作的作用。維護公司利益的同時也就是維護自身的 利益。 1980年，公司還找到了一個解決失竊問題的最好辦法，就 是把減少失竊后所增加的利潤與員工分享，效果相當好，員工 因此而得到的紅利最高可達 200美元。這種做法在職工內部建 立起互相監(jiān)督的機制。 問題討論： 1. 你認為沃爾瑪成功的原因有哪些 ？ 2. 沃爾瑪實行折扣銷售卻能盈利的原因是什么 ？ 3. 沃爾瑪有哪些先進的電子信息系統(tǒng) ？ 4. 沃爾瑪是如何選擇分銷渠道的？ 5. 沃爾瑪在組織機構改革中有什么舉措？結合實際， 談談組織機構的設置對現(xiàn)在物流企業(yè)有什么影響？ 三、物流戰(zhàn)略管理 1. 物流戰(zhàn)略的概念 2. 物流環(huán)境的戰(zhàn)略分析 天 ——外部一般環(huán)境：政治、社會、 文化、經(jīng)濟、技術及自然環(huán)境 地 ——行業(yè)環(huán)境 彼 ——競爭對手 己 ——企業(yè)自己 顧客 ——目標市場 案例討論 :“沃爾瑪中國市場攻略 ” 在美國，零售業(yè)巨頭沃爾瑪正因壓榨供應商、壓低雇員工 資等問題受到圍攻。然而在中國，沃爾瑪受到了消費者的熱情 歡迎。 6月 30日，沃爾瑪為在重慶的第一家超市舉行了盛大的 開業(yè)典禮，成千上萬的顧客蜂擁而至，一些特價商品很快被搶 購一空。 今年，沃爾瑪計劃在中國開設 15家新店，包括將在北京和 上海開設的超大型購物中心。由此推算，其營業(yè)面積將在一年 內增長 50％。在沃爾瑪工作了 30年， 1995年起就負責中國業(yè)務 的沃爾瑪亞洲總裁鐘浩威說，來自公司總部的命令很清楚：去 年在深圳舉行的年度會議上，沃爾瑪?shù)亩聲笏谥袊? 擴展行動積極一點、再積極一點。 沃爾瑪?shù)墓芾韺右恢卑讶丝诒姸唷⒔?jīng)濟增長迅速的中國視 為公司在全球長期增長的最大希望。它在中國的發(fā)展起初很緩 慢。截至去年底，沃爾瑪在中國還只有 43家店，與它在美國 3719家店的數(shù)量相去甚遠。中國商會的年度零售業(yè)排名顯示， 沃爾瑪去年在中國的總收入為 ，不到公司國外銷售 額的 2％，相對于公司 2880億美元的總收入更是微不足道。 這些數(shù)字必須上升。中國正對外國公司敞開大門。去年 12 月，北京根據(jù)加入世貿(mào)組織的條件，允許外國零售商獨立投資 于中國的任何城市。 但障礙依舊存在。鐘浩威說，現(xiàn)在他最大的難題就是要找 到合格的經(jīng)理。每一家超大型購物中心都需要雇用和培訓大約 500名雇員。而尋找合適的店址同樣困難。在中國大部分城市 里，市政府控制著黃金地段，國有零售商往往擁有優(yōu)先選擇權。 此外，沃爾瑪必須與上海華聯(lián)等中國商業(yè)巨頭和法國家樂福等 外國對手展開激烈的競爭。 不過，鐘浩威和他的管理團隊已經(jīng)能熟練復制沃爾瑪?shù)钠? 業(yè)文化，并且充分了解了中國消費者的喜好。鐘浩威很少呆在 深圳的中國總部，大部分時間是在沃爾瑪?shù)母鞯暄惨暋⒘私飧? 爭情況或者四處搜尋商品。他說：“必須走出去，了解競爭對 手做了什么，而我們自己沒做什么，每天都要掌握新知識。” 鐘浩威對當?shù)刂R的渴求使沃爾瑪中國商店發(fā)生了驚人的 變化。中國人一般是步行購物，他們的房子比較小，冰箱也比 較小，所以一次購物的量較少。他們習慣一兩天去一次商場。 所以沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區(qū)很大。沃爾瑪?shù)? 經(jīng)理們還發(fā)現(xiàn)，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商 場中間的空地上往往能刺激消費。 “零售娛樂”的購物形式也是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新之一。商店為當 地的學校團體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的 居民來閑逛并享受免費的空調。這種精明的銷售策略可能具有 長期的利益；如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避 免出現(xiàn)的形象問題。 美國的沃爾瑪商店只有約 10％的商品來自中國供應商。但 今年 3月舉行的投資分析師會議上，公司的經(jīng)理們提出要大幅 度提高在中國的采購量 ——今后 5年內大約使這個數(shù)字翻一番。 批評者稱這會加劇美國工人與中國工人的競爭。然而沃爾瑪?shù)? 海外采購部經(jīng)理安德魯 崔說：“我的工作就是為顧客找到最好 的價格。中國能提供有競爭力的產(chǎn)品，并符合我們在質量和道 德方面的標準。我們沒有理由不買中國的產(chǎn)品。” 鑒于沃爾瑪在中國的勃勃雄心和中國消費者對沃爾瑪?shù)臒? 情，沃爾瑪?shù)臄U展計劃看上去過于小心謹慎。美林公司分析師 丹尼爾 巴里分析，即使沃爾瑪以比今年更快的速度開設新店， 到 20xx年，它在中國的店面也不會超過 230家。這比今年沃爾 瑪在美國開的新店還要少。公司國際部發(fā)言人伊麗莎白 凱克認 為“（沃爾瑪）打算一年內只在中國開 15家新店是不對的”。她 還暗示公司可能通過收購進行擴張。 問題討論： 1. 你認為沃爾瑪在中國的市場戰(zhàn)略對其發(fā)展有何重要 意義 ？ 2. 結合實際談談戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位 。