企業成長環境分析培訓講義-資料下載頁

【導讀】成長、增長、增加、增大等。在經濟學中，多用增長一詞。長曲線、成長期。理論即指企業發展問題的研究。錢德勒通過對近代歐美企業管理史的實證分析，部組織起來的物質設施、能力和人力的集合。組織結構和組織能力，獲得持續的競爭優勢。對全國乃至國外的營銷、流通網絡的投資。有效的開展生產、營銷活動而對管理進行投資。如圖1在企業能力曲線A不變情況下，如果事業規模曲線B。由于追求規模擴張而。而應該保持組織效率和效果與企業擴張能力同步提高。維方法，成為組織成員的行動指南。這種建立在價值觀上的統一和基本理念之上的激勵，以人為本的思想。振奮員工的精神，加強員工對企業組織的認同感。實施各項經營實務工作；人引起產量上升。率和質量最低的工廠，提高生產率的關鍵。圣吉認為，在當今。《第五項修煉》具體的總結了學習型組織的理論與實踐。織成員士氣的作用。領導要使其轉化為能夠鼓舞組織

　　

【正文】 模，管理上產生了混亂的局面 ,公司面臨著前所未有的危機。為了擺脫這種局面，通用汽車公司請來了大股東、前杜邦公司總經理，以期對公司進行有效的管理。在杜邦的贊同下，斯隆對公司提出了組織改革的方案 中國在職教育網 二、組織改革的內容 斯隆提出的組織改革原則 為保證公司原有的組織效率，必須在公司現有規模和業務基礎上，遵循以生產經營功能為前提，職能管理適應于企業功能的原則，建立事業部制組織結構。既要保證各事業部的獨立自主性，以使整個組織產生積極性和獨創性，又要從整個組織的立場出發對各事業部進行協調和控制。 保證各事業部的自主性： 各事業部的最高管理者的責任，無論何時不受限制。各事業部具備所有的職能，全面推進其正常發展。 ２、保證公司總部的控制能力： 公司總部的組織職能設置必須完善 ，具有足夠的控制力和協調能力。 中國在職教育網 斯隆設定的組織改革的目標 明確各事業部的作用，明確各事業部之間、 事業部與總部之間的關系； 規定總部的地位，并從公司全局出發，調 整總部必要的正當的職責； 總裁是公司的最高業務領導； 總裁直接負責管理的干部盡可能減少，以保證總裁集中精力從事公司整體的政策運行； 事業部設置咨詢機構，使事業部能維持建設性立場。 中國在職教育網 斯隆設置的事業部結構 為明確各事業部之間、事業部與總部之間的關系，斯隆把事業部按汽車、零件、部品、其他產品分成四個部分。各事業部部長負責配置生產、銷售、財務、技術人員，對業務活動負全部責任。 中國在職教育網 三、組織改革的完善： 為充分發揮事業部的各項功能，實現組織改革的目標，加強對事業部的管理， 斯隆將競爭機制引入變革后的這種事業部制組織結構。 考核制度： 對各事業部的業績制定共同的標準，確立統一的會計制度。按功能劃分的事業部制，事業部部長擁有對部門的規劃和控制的權利，而公司總部則從事企業管理總體的目標或基本戰略的制定。對于公司出現的這兩個管理中心，在財務方面， 中國在職教育網 可以確立分權制，又可以實行全體控制。在事業部制組織中，公司總部把有關職能管理的規劃、控制權力下放給事業部部長，事業部向公司總部承諾一定的投資回報率，以此來實現總部對事業部的控制 . 內部競爭機制： 通用汽車公司在事業部之間實行內部交易制度。一個事業部把它的產品（半成品）賣給公司內部的另一個事業部，還是到市場上去出售，都折算成當時的市場價格，并最終可以從投資回報率記錄上反映，在事業部之間造成一種競爭關系。 中國在職教育網 在實行了組織改革之后， 1924年到 1927年，通用汽車公司取得了非凡的發展。市場占有率從 1924年的 %上升到 1927年的 % ， 1928年的純利潤為 2億 7647萬美元，從此以后，通用汽車公司就一直占據世界汽車產業的第一把交椅。 分析： 通用汽車公司的成功源自內部組織的變革適應了公司整體發展的需要。事業部制的組織結構實行決策分權，將權力在較低的層級聚合，鼓勵靈活性和變革，因而更能適應外部環境的變化；跨職能的高度協調，保證了組織運行的高效。 中國在職教育網 海爾集團案例 海爾集團是在 1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島冰箱總廠的基礎上發展起來的中國國家級特大型企業。海爾集團在總裁張瑞敏提出的“ 名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理，使一個虧空 147萬元的企業迅速成長為 1996年在全國500強中名列第 30位的特大型 企業集團。海爾總裁張瑞敏期望海爾能作為中國家電業的代表屹立于世界企業之林。但冰箱市場競爭激烈，增長空間不大，海爾若想有所突破就必須尋找新的經濟增長點，即實現功能分層到產業決策的轉變。 中國在職教育網 1984 1992 1996 1997 大 專業化 多元化 國際化 職能式 職能式 事業部制 本部制 組 織 的 控制危機 規 在協調下發 模 自立危機 在授權下發展 領導危機 在指導 下發展 小 在創業中發展 年輕 組織年齡 成熟 漸進階段 變革階段 中國在職教育網 1997年 3月， 60%控股愛德洗衣機，建立海爾洗衣機有限公司。 1997年 8月，兼并萊陽電器。 1997年 9月，控股 60%西湖電子集團，開發海爾大屏幕數字電視。 通過多元化經營， 海爾產品銷售增長位居國內家點市場第一位，被英國 《 金融時報 》 評為亞太地區電器業第七位。 海爾的成功就在于自身組織結構與企業擴張速度相匹配：海爾建立了超事業部制，明確集團總部作為投資中心，事業部作為利潤中心，分廠作為成本中心，實現了管理創新。通過全面質量管理，提升公司品牌。決策權力的下放，增加了公司的靈活性，降低了風險。 中國在職教育網 案例： IBM公司的危機 —— 企業管理“巨人綜合癥 ” IBM公司是國際著名的商業機械制造公司 ， 它是世界電子計算機工業的藍色巨人 。 自 1946年起 ， 它的利潤就年年增長 ， 是美國經濟效益最好的企業 。 到 1984年 ， 它的利潤高達 65億美元 ， 35萬名員工遍布世界各地 。 1989年 ， 公司銷售額達 677億美元 。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒 。 然而 ， 在 1992年 ， IBM的神話開始破滅 。 1992年公司全年凈虧損 ， 是美國歷史上最高的公司虧損記錄 。 1992年 ，IBM公司裁員 ， 并計劃在 1993年再裁減 。 1992年夏天 ， IBM公司股票每股 100多美元 ， 1992年冬天 ， IBM公司股票跌至每股 48美元 。 藍色巨人怎么啦 ？ 中國在職教育網 問題出在管理模式上 。 IBM公司以集中化管理而著名 ， 影響公司生產線的決策都由公司最高管理部門來制定 。 嚴格的行為舉止 、 統一的著裝要求 、 集中化的決策 、 標準化的制度 。 公司內部機構臃腫 ， 自滿情緒流行 ， 官僚行為泛濫 。 1992年著名管理評論家里斯在 《 幸福 》 雜志撰文指出 ， IBM是 “ 又大又胖 ” ， 大而全的內向型企業文化使它根本不去睜眼看外界 。 蘭德公司認為 ， “ 拒絕變化是所有超級企業的通病 ” 。 在計算機工業的快速變化面前 ， IBM公司總是反應遲鈍 。 它繁多的管理層次 、 森嚴的等級制度 、 糾纏不清的利益 、 因因相襲的保守精神 、 日益滋生的優越感和滿足感 、 死板僵化的集權制度 、 臃腫的官僚機構 、 明哲保身的處世哲學 ， 逐步發展成自滿 、 保守和自大的思維模式 ， 它嚴重障礙了企業的進取心和創造力 ， 使公司漫不經心地處理顧客關系 、 服務和質量管理的問題 ， 因怕負責任和保持既得利益 ， 對新產品的開發持消極觀望態度 。 中國在職教育網 1993年，郭士納成為 IBM公司新總裁。他對公司進行了一系列改革和調整。 首先，對這個“藍色巨人”進行組織整頓：精簡機構，一改過去 IBM不裁員的規定，半年內果斷減員 ；實現組織結構扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結構下的官僚作風，極大地提高了組織運行效率。 同時，郭士納以“客戶第一， IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發揮 IBM的優勢，否定了前 CEO埃克斯的分散公司業務的“肢解計劃”，保持公司服務的整體性；調整戰略重點，把計算機服務作為公司的新的戰略重點，大舉進軍因特網和電子商務市場。經過 5年的努力， IBM公司已經成為全球最大的計算機服務商。 中國在職教育網 分析 ： IBM公司犯了管理“巨人綜合癥”，不動管理大手術不可救。蘭德公司對 IBM管理病的診斷結論是：拒絕變化，管理模式陳舊。