h證券公司戰略的全面預算管理-資料下載頁

　　

【正文】 供充分全面的信息， 減少決策盲目、部門摩擦和資源配置不當的情況，更具備實踐性。 (二）重建預算管理的專職部門 預算管理的專職部門由公司財務總部和各營業部分公司的財務部人員組成， 以預算管理辦公室的形式，負責常規性財務活動，為業務提供支持，履行職責。 下屬單位的財務人員接受當地機構負責人和總部財務部雙重領導，實行外派制度 和輪換制度，減少營私舞弊的發生。 (三）建立預算管理的責任網絡 預 算責任網絡是以企業的組織結構為基礎，是預算管理的責任主體，將組織 機構劃分為利潤中心，成本中心。每個責任中心都是相對獨立的成本利潤承擔單 位，完成一定的經營活動，其負責人對該責任中心進行管理，對經營結果負責任。 H證券公司的成本中心多為總部的后臺支持部門，這些部門沒有產出，也沒 有利潤來源，但是對公司運營起著舉足輕重的作用。比如人力資源部，財務部， 信息中心，清算中心，風控部，總裁辦公室。這些部門沒有利潤，僅需要對發生 的成本負責。 H證券公司的利潤中心有單獨的利潤來源，是指經紀業務旗下的營業 部、各 分公司和有產出可以單獨核算的自營業務部，資產管理部，固定收益部，投行部。 利潤中心的負責人既要控制成本，也要管理收入，更需要對利潤負責。具有較大 的自主經營權。 第六節從公司戰略出發建立全面預算控制體系 一、 H證券公司現有的預算控制體系和問題分析 H證券公司己經搭建了較為規范的預算審批流程，對預算權限的規范也提出 了具體規定，在實際工作中能夠滿足日常需求。但是現有預算控制體系并不能滿 足公司戰略實現的需要。 預算外的項目申請流程不科學，導致預算外項目支出無法控制，立項隨意， 只 要歸口的主管部門同意，基本上都能申請到。至于預算外項目是否符合公司發 展規劃，是否有利于長遠戰略目標實現，并不能保證。各歸口主管部門都從自己 部門利益出發，爭取預算額度。缺乏統一規劃。 涉及到具體的預算額度審批權限，又有過嚴的傾向。無論大小，統一報經公 司總裁，造成高層管理者的精力分散。 H證券公司現有的控制體系問題主具體表 現以下幾點： (一）預算控制流程設計不科學，結果偏離戰略發展路線 以預算外項目的立項流程為例說明。預算外項目因為在年初預算編制時沒有 估計到，金額又較大，所以需要單獨立項 申請。責任中心提起申請，報批到歸口 的主管部門，然后由負責該項業務的常務副總裁審批，最終流向總部財務部審批 撥付。這種預算控制流程會導致一個問題：副總裁出于對自己所管轄業務支持， 通常都會批準，最后基本上所有的預算外項目都獲得審批。但對公司而言，預算 外項目的總額是既定的，不能超出，超出后對公司原定計劃有沖突，導致與既定 戰略發展路線的偏離。在目前流程設計下，預算外項目總額無法控制。 少單獨支出福利費，培訓費，都是總部統一分配。但是也有意外情況發生，例如 當地的證券業協會要求 省內證券從業人員統一參加培訓，下級單位發生了培訓費 用。培訓類科目的追加，不論金額多小，幾百元支出，都要層層審批，一直到財 務總監和總裁。這種意外的開支單獨在一個下級單位發生概率很小，但是匯總了 幾十個下級單位后，情況并不少見。如果審批改成：低于某一具體金額下費用申 請或者某些小額意外的剛性支出（例如行業管理協會的臨時舉辦活動收費），可以 賦權給預算執行部門，進行預算內科目調整，這樣不必打擾公司高層管理人員， 審批流程將更加簡單，高效。 二、構建以公司戰略為核心的全面預算控制體系 建立全面預 算控制體系，從各個角度，監督，控制公司的預算進展情況，防 止出現預算與實際的脫離，能夠隨時隨地的掌握公司的發展動向。只有全面預算 控制執行到位，才能有效地把控費用和其他各項大額支出。在嚴格基礎上，才有 順暢的預算運行，在后期的預算調整等方面，才能更有效率。 (一）建立以預算執行分析報告為載體的預算分析制度，及時糾正偏差 預算執行和分析是預算控制的重要環節。預算執行是預算付諸于實踐工作， 預算執行情況的好壞，將決定預算目標能夠及時實現，確保年度工作計劃的順利 完成和公司戰略的實施。在每月月末，對 預算執行情況進行匯總，分析，并按時 上報。能發現和分析實際預算執行中與既定規劃的差距，尋找差距原因，并改進 完善。確保公司經營沿著既定路線前進，最終實現公司戰略，避免偏離戰略目標。 (二）設立收放有度的審批權限和運轉高效的的審批流程 預算費用控制中首當其中的就是審批權限，是關乎財權的重大問題，根據單 位情況，審時度勢，制定合理，高效的預算審批權限和流程是重要一步。 H證券公司中，涉及預算審批的重要方面包括：固定資產申請，項目立項， 預算外費用的追加，常規費用的每月現金撥付和系統額度總控等方 面。牽扯的無 一不是企業的資源命脈，如何審批，誰來審批，額度把握都是審批權限的重要考 慮環節。 費用控制關乎企業開支大小，是預算控制體系的重要一環。在 H證券公司中， 各科目費用的額度由總部財務部統一下達，日常的費用申請通過電子的報銷系統 進行流程監管和額度把控，總部各部門負責人和下級子機構負責人對本部門的費 用預算負主要責任。 H證券公司中，費用分為日常費用和專項費用，日常費用分為固定性費用和 付現變動性費用，固定性費用包括折舊攤銷，人員成本和付現固定費用。固定性 費用每月的變動不大，基本 維持水平恒定，付現變動性費用就是 H證券公司預算 控制的主要關注對象。對于付現變動性費用，建議按照零基預算，對每項支出均 以 0為出發點，根據每項預算支出是否具有必要性，合理性，對每個項目進行估 算后，分配預算經費。主要通過每季度電子報銷系統添加預算額度，來進行總額 控制。專項費用涉及營銷費用，活動費用，產品推廣等方面。 H證券公司執行“當月申請 —— 當月批復 —— 月底匯報”的模式，進行費用 控制。費用額度原則上“做出多少成績，然后要求多少費用”，來進行把握。這種 方式從公司管理層角度看，是符合公司利 益的。如果從公司戰略的高度看，有短 視之嫌。什么掙錢，就做；不掙錢的，就不投入。現在很多盈利豐厚的子公司很 多都是前期曾經虧錢的，未必未來一直盈利。對費用的支持度，應該結合公司戰 略來考慮。公司戰略重點發展的，就應該是費用支持的重點。 H證券公司確立資 產管理業務作為重點發展對象，那么對于資產管理部門的費用，扶助力度應該加 大。另外，營業部初創期也應該有所偏重。 第七節以公司戰略為核心重新規劃全面預算管理的流程 一、 H證券公司現有的預 ||管理流程和問聞分析 以 H證券公司現有的預算的流程為例， H證券公司多為自下而上上報，然后 自上而下做出決策，下發預算。在這個過程中，決策全部由上級管理層決定，并 不征求下屬單位和員工的意見，高層管理者根據企業發展的戰略和經營目標，確 定年度總預算和指標，然后層層下達，分配給各個部門和員工。在這個自上而下 的審批過層中，所有費用預算都不會增加，只可能削減。而任務指標只會增長或 保持不變，不論市場情況如何，都不會下調。 這種年年重復的過程，上下級心知肚明，于是下級申請年度費用預算的時候， 往往多報，虛報，而任務指標，則少報，預算數字并不嚴謹，也不符合實際 。因 為報上去的給用多半會被削減，甚至欄腰砍一半，任務多會被調高。上級管理者 也知道基層的心思，基本上削減費用，保持每年數字持平，或者略有變動。至于 基層單位，到底需要多少，往年有多少是被浪費或者還需要多少才能滿足運營需 要，上級管理者并不清楚，只能依靠歷史經驗和以往數據審批。 這種流程對基層信息掌握極為有限，易脫離實際，預算難以發揮其計劃、協 調、控制功能。 二、搭建以戰略為核心的全面預算管理流程 預算管理的信息流不僅是自上而下，或者自下而上，更需要的是上下級之間 多次有效溝通和充分信息 流動。也就是以上下互動式的流程，作為預算體系的流 程。只有充分信息和有效溝通，預算管理才不會脫離現實，若信息不充分，或者 有失偏頗，容易導致任務脫離實際，或者費用松緊適當的情況。 如果以上下互動的流程，將預算制定審核改為幾次自上而下，自下而上，反 復溝通的過程，便能夠有效地改變現有管理流程的弊端。在預算過程中，各參與 方重復博棄，信息流多向流動，反復后達到一致和均衡，這樣的話，最終的預算 既能滿足管理層長遠規劃和目標達成，又能夠考慮到現有基層單位的實際情況， 相對貼近實際。 以 H證券公司為例 ，在預算編制工作幵展之前，召開預算溝通會增加預算溝 通會，或者碰頭會這樣一種會議的形式，在總預算下達后，各部門預算尚未上報 匯總之前，有各預算執行部門派代表參加，就下年度即將策劃的總體下年度部門 規劃和大金額的項目申請，在會上向預算管理委員會和各編制預算的財務人員逐 一加以說明。 這樣做的好處，顯而易見。 其一，有利于財務部門人員了解業務部門動向，在預算編制，執行，分析上 有的放矢，不至于空對空，每次編預算都是編編數字了事；其二，有利于預算執 行的各業務部門謹慎的對下年度活動進行規劃，對預算 給予關注，按照會議要求 準備相關資料，加強對財務部門的配合，避免以往的推諉；其三，能夠使預算委 員會各組成成員，對下年度公司各部門策劃的工作有個大概了解，從公司層面可 以進行統籌安排，合理的劃分公司資源，畢竟當面交流，有疑問就能立即解決。 在預算管理機構對各部門未來年度的主要工作和大致目標有了一定考察之 后，預算管理機構下發總公司的年度預算目標和分部門的預算目標。這時的下發 的預算目標是一個有所浮動的范圍，而不是精確數字。各基層部門根據一層管理 一層的原則根據自己未來年度的工作計劃，結合下發的 預算目標，制定本部門的 明年預算，然后上報到上級主管部門。各主管部門匯總后，上報預算委員會。預 算委員會審查各部門上報的預算，然后進行匯總、溝通和平衡后，制定總公司的 明年總預算。然后將各部門預算方案下發，征求反饋意見，最終再統一定稿。經 董事會審批后，形成正式預算，下發各級機構。 正式預算，將作為各部門工作考核依據和各部門年終審計的依據，更是財務 部費用額度和資金下撥的依據，在未來的預算循環中扮演重要作用。預算管理辦 公室將根據匯總各部門每月上報的預算執行情況和分析，全面掌握預算執行的進 展情況，在年終將所有資料傳遞給審計部門，然后由審計部出具年度審核意見報 告。最終，由預算委員會根據審計報告情況中年度指標完成情況，制定考核獎懲 草案，并最終兌現。 第五章 H證券公司戰略導向的全面預算管理體系實施的保障措施 第一節建立預算考核和責任追究制度 為了確保公司年度目標的實現和預算的貫徹執行，需要對預算執行進行定期 的考核。預算考核包括兩方面，一是預算執行情況考核，二是預算目標完成的考 核。預算考核的對象不僅包括各部門，各基層單位，更要包括每位負責人，每個 員工。 預算考核的進行需 要依據以下原則： (1)公平原則。所有的考核對象均一視同仁，一律依照公司制度進行考核。 不得例外。 (2)分級考核原則。對各個層面，各個機構的考核，將按照預算目標和預算 考核一致的原則，按照層層分解的預算指標進行考核。 (3)目標一致原則。在考核進行中，因為涉及面廣，人數眾多，難免過程反 復，就特別需要明確考核的目標。考核目標始終圍繞著預算目標，堅持戰略導向。 一、預算目標考核 在預算目標的考核過程，將依據預算目標的指標進行，所有的考核對象都將 納入其中。預算目標考核多歸屬于績效考核，員工 考核一般是由人力資源部門進 行，責任中心完成情況的考核，通常在年度結束后，由稽核審計部進行審計，匯 總完成情況，然后上報公司高層。 二、全面預算體系的運行情況考核 全面預算體系的運行情況考核是為了有效激發員工參與預算工作的熱情，并 對體系的運行做出有效回饋。考核方面不僅僅局限于預算的執行，還包括預算的 執行，目標編制，預算調整，預算管理體系的工作情況等。 在預算目標體系的考核中，需要關注整體目標指定的合理性，與公司戰略的 一致程度，與現實環境預期的偏差，下級部門對目標制定的反饋等方面。 在 預算流程的考核中，突出規范性。預算流程關鍵是突出各級權限有無越權 或越級上報的情況，嚴格按照公司預算規范完成各項流程。有無漏報，事后匯報 等不合規事