w電大管理學基礎期末復習題-資料下載頁

　　

【正文】 、 五項修煉技能，即：（1）系統思考。系統思考是為了看見事物的整體。（2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發展員工與團體的合作關系，使每個人的力量能通過集體得以實現。通過學習，適應變化。企業只有主動學習，才能適應變化迅速的市場環境。（只要言之有理，就可以得分） 在我國相當數量的國有企業面臨效益低下、經營困難、虧損嚴重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團卻超常規地飛速發展，創造了中國企業發展史上一個奇跡。1985年時，公司僅僅擁有總資產1379萬元，凈資產465萬元，庫存積壓嚴重，流動資金靠銀行貸款周轉；到1996年時，公司資產躍升到近100億元，凈資產40億元，年均增速達到85%和76%。這家企業之所以能夠獲得如此高速的發展，關鍵在于有一個德才兼備、勇于創新、敢于開拓、善于率領廣大員工共闖市場的帶頭人陶建幸同志。他順應市場經濟改革的要求，堅持以經濟效益為中心，在外抓市場的同時，苦練內功，狠抓科學管理，使春蘭公司的發展有如芝麻開花節節高。春蘭集團的發展，從陶建幸任原泰州冷氣設備廠廠長開始，經歷了高速發展、超常規發展兩個階段，現正向國際化大集團發展。就企業管理角度而言，從強化基礎管理、建立健全規章制度做起，結合企業改制，逐步推進管理科學化、現代化。第一，從19861990年，強化基礎管理，建立健全規章制度 1985年，陶建幸上任時，企業管理混亂，紀律松散，庫存積壓嚴重。從1986年開始，他一手抓產品結構調整，推動企業技術進步；一手抓內部管理，使企業逐步從管理無序、發展緩慢的狀態步入高速發展的快車道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事： 強化基礎管理，制定了一套較完整的規章制度，如《生產管理條例》、《職工獎懲條例》、《廠長工作細則》、《職工考勤制度》等，以此來規范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴守廠規廠紀，并要求各級管理人員帶頭執行。為了保證規章制度的落實，公司設立監察室、工廠設立監察組，專司監督檢查之責，依章辦事，違者必究。 強化生產經營管理運行機制，推行一長三師事業部制，明確各層次、各部門的職責范圍。其中，決策權歸于廠長和工廠管理委員會；管理權歸于總經濟師、總工程師、總會計師和廠長助理，以及有關職能部門；實施權歸于工廠下屬的各事業部。由于權責分明，分工得當，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實施，大大提高了工作效率。 強化競爭機制，推行三項制度改革，把競爭和激勵引入到人事、用工和分配等各項活動中，較好地解決了干好干壞一個樣的“大鍋飯”問題。第二，從1991年開始：推進企業管理科學化、現代化 1990年，春蘭集團勝利完成了自己的第一個四年規劃，企業處處生機盎然。從1991年開始，他們借中央領導到企業視察的東風，上規模、上水平，大力推進企業管理科學化、現代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進企業管理現代化中主要抓了如下幾項管理： 加強質量管理，全面推行ISO9000質量管理和質量保證體系標準。主要措施包括：嚴抓生產現場質量控制，實行質量外延管理；嚴格考核，實行招聘制，考核合格者上崗；開展全面的售后服務，提高售后服務質量，等等。為適應市場需要，保證生產現場質量，春蘭全面推行設備定置管理，實施“不落地”生產。他們把生產現場合理劃分為生產、儲存、流轉、安全通道等幾個區域，嚴格分區管理，使物流暢通，大大提高了生產效率。 探索“以人為本”的管理。在以嚴格的規章制度來規范人的行為的同時，春蘭也非常重視員工素質的提高、員工積極性和創造性的發揮。首先，結合人事、用工和分配等三項制度改革，繼續強化競爭機制和激勵機制，激發工作熱情和干勁。全體干部實施聘任制，競爭上崗；銷售人員按銷售額提成；報酬與貢獻緊密掛鉤，真正體現多勞多得。其次，加強員工培訓工作，不斷提高員工素質。自1988年以來，公司先后投入3000多萬元舉辦各類培訓班100多項、210期，職工實際操作技能普遍提高12個等級，高學歷人才占企業職工總數的比例，從6%提高到1996時的20%。為了進一步作好培訓工作，公司還成立了春蘭大學，在加強與科研院所、高校合作的基礎上，保證了不同層次的人都能接受到新知識、新技能的培訓。此外，陶建幸還十分關心職工生活、職工健康，以熱誠來溫暖人，正因為如此，盡管春蘭的制度非常嚴格，但人們都感覺不到壓抑，而團結、奉獻、務實、拼搏的風氣基本形成。 推行扁平化管理。集團公司總部為決策層，不設部、處一級的管理層。投資決策權、資金營運權、重要的人事決策歸集團總部，而日常管理權則下放給各事業部或子公司。這樣做，不僅確保了生產經營效率的提高，而且也保證了資本運營的正確與企業資產規模的擴張。 科學運籌，降低產品成本。在市場經濟下，誰能牽緊提高經濟效益的牛鼻子多方降低成本誰就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來抓降低成本：第一，通過抓產品、工藝改進，優化產品設計；第二，通過采用看板管理、庫存控制、ABC分類管理等現代管理方法，推進物資管理科學化和物耗成本的降低；第三，優化技改資金和基建資金投入，實現規模經濟。目前，春蘭公司正結合實施新的戰略規劃，推進企業國際化，建立現代企業制度，把企業管理推進到一個新的階段，實現管理的現代化、科學化。 問題： 優秀的經營管理者在企業發展中起著什么樣的作用？（5分） 春蘭集團在兩個發展階段，其管理思想有沒有變化？（5分） 你認為春蘭集團的管理經驗超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎？（5分） 答: 經營管理者指的是企業的高層管理者、領導班子成員，他們是企業這條船的掌舵者。春蘭集團的經驗表明，企業的興衰成敗在于領導班子，尤其是是否具有較高素質的一把手。春蘭集團總經理陶建幸是一個德才兼備、勇于創新、勇于開拓和具有強烈事業心、成就感的經營管理者，正是在他的領導下，春蘭集團走上了改革創新和快速發展的道路。從春蘭的經驗看，優秀的經營管理者在企業發展中起著如下方面的作用：（1）經營管理者是企業建立和完善現代企業制度的推動者。制度改革是我國企業走出困境的前提條件之一，這一過程充滿創造性、試驗性和冒險性，因此，如果沒有企業家的支持和推動，沒有他們的創新精神和責任感，任何改革措施都是難以進行的。（2）經營管理者是企業走向市場的統帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場化改革，按照市場經濟要求，一手抓產品結構調整，推動企業技術進步；一手抓內部管理，強化競爭機制，推行三項制度改革，使企業煥發了活力。（3）經營管理者對員工行為起著引導作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己優良的品德、才能、情感投入和行為激發員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業逐步形成了一種積極向上、團結務實的的文化氛圍，最大限度地發揮了員工的積極性和創造性。春蘭集團的發展，從陶建幸任原泰州冷氣設備廠廠長開始，經歷了高速發展、超常規發展兩個階段。其中，第一個階段是從1986年至1990年，以強化基礎管理、建立健全規章制度為主要任務；第二階段，結合企業改制，逐步推進管理科學化、現代化。在第一階段，春蘭抓管理的出發點是變過去的混亂無序狀態為規范、有序狀態，基本措施就是強化基礎管理，尤其是完善企業的規章制度，以增強管理的規范性、紀律性。為了保證規章制度的落實，公司還設立監察室（組），專司監督檢查之責。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導的科學管理思想基本上是一致的，即通過完善的規章制度進行管理，強調管理的紀律性、嚴肅性和規范性，而對人的社會性和心理需要關注較少。但由于這種思想同當時我國的現實情況和企業的具體情況是相適應的，因此其效果還是非常明顯的。當時經濟體制改革剛剛開始，企業剛剛有了一定的自主權，而管理無序狀況又十分嚴重，如果不通過嚴格管理，這種狀況就很難扭轉。在第二階段，春蘭抓管理的思路開始發生一定的變化，那就是為了促進企業上規模、上水平，大力推進管理科學化、現代化，企業管理的重心不再是紀律、秩序、分工等基本問題，而是轉向技術進步、質量管理和產品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關注人的社會需要和心理需要，發揮人的積極性和創造性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓、情感投入；繼續改革企業組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創新和發展，能夠順應時代的進步和形勢的變化。正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強調管理的嚴肅性、紀律性和規范性。但在第二個階段，春蘭開始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發展。但是應該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠沒有形成，例如，員工的參與意識還較弱，企業文化中對創新的鼓勵成分還不夠等。這種轉變的漸進性與員工素質不夠高、企業制度不完善以及我國經濟體制改革不夠深入等方面有密切關系。（只要言之有理，就可以得分） 上海印染工業公司是我國紡織品生產和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機，產品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應對危機，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規劃，提出了開發仿真純棉印花布等10個新產品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個老產品的初步方案。 “上染”認為本公司的設想可能有局限性，為了保證產品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見。 “上染”根據征詢內容提出了一些具體問題：“您認為在所限定的產品中，為了滿足國內市場需求，應開發哪些新產品？”，“哪些老產品可能有發展前途？”，“為了適應國際市場的需要，應開發何種新產品，改造哪些老產品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個省市的國家機關、科研部門、高校和企業的近200名專家發了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對象。第一輪反饋已經完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產品共17種，適于內銷的新、老產品共16種。 第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會專家42位(包括第一輪中的專家24位)。專家們充分地各抒己見，提出的產品品種竟達800多種，并且都出示了足夠的論據。最后，進行了無記名投票表決。超過50%獲票率的產品，外銷的有11種，內銷的有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內部18名專家為第三輪咨詢對象，向專家們同時發出問卷：問題一，對外銷的11種產品和內銷的12種產品進行論證；問題二，對第二輪中所提出的800多種產品進行表決。三周后，公司陸續收到回信。評價結果是：對問題一，意見一致的，外銷產品有9種，內銷產品有10種，其中外銷和內銷的有8種產品相同。這表明，公司原先設想的20種產品，只有10種與專家的意見一致。對問題二，意見較集中的，外銷產品有108種，內銷產品有94種，這為公司今后發展產品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進行了更深層次的調查后，作出了19821987年的五年規劃。 1987年，“上染”的總產值在國內紡織品行業位居前茅；在國外市場上，“上染”的產品銷往美國、英國等幾十個國家和地區，企業效益大幅度提高。 問題： 上海印染工業公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2分） 這種方法的特點有哪些？（6分） 上海印染工業公司對這種方法的應用有哪些成功和不足之處？（7分） 答：特爾菲法特爾菲法的特點：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。（3）統計性。對專家意見的分析多采用統計方法，體現了定性與定量結合的特點。成功之處：（1）預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調查表問題設計的明確、有針對性；不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產生不好的影響。（2）專家的人數較多，使分析工作繁重，容易出現失誤。（只要言之有理，就可以得分） 某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系(因為該廠隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢……”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢?原來他建議