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任職資格和勝任力素質模型的聯系和區別-資料下載頁

2026-03-23 23:15本頁面

　　

【正文】才可能與企業建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系，才可能被充分激勵，具有持久的奮斗精神，才能將企業的核心價值觀、共同愿景落實到自己的日常的行為過程中，才能造就卓越的組織。人力資源管理是指為獲得、激勵、開發以及管理組織中人力資源的一整套策略性方法，而且能夠塑造適宜的企業文化，并且導入能夠反映和支持組織核心理念、保證組織成功的一種程序。戰略性人力資源管理主要是以開發和管理勝任力模型為主導，將其貫穿從員工招聘、入職到教育培訓，績效管理、薪酬策略和晉升規劃等全部人力資源管理流程。勝任力模型也因此被用于向員工傳達企業價值和標準，分析并改進企業文化，考核及培養員工隊伍，管理繼任計劃進程，建立人員培養的基礎，以及協助薪酬管理程序等。研究認為，能預測大部分行業工作成功的最常用的勝任特征分為六大類：成就特征、服務特征、影響特征、管理特征、認識特征和個人特征。（與上文同）對于管理人員而言，上述六大類勝任特征中有兩大類是他們共同需要的：一類是成就特征，表現為個體內部優異特質。這類特征表現出想把事情做得更好、會提前思考和計劃、以新的見解看待問題等。另一類是影響特征，表現為個體對工作群體進行組織的特征。這類特征表現出影響他人、形成團體意識或群體領導。根據這兩大類勝任特征，基于能力素質的管理人員的培訓內容至少應包括：管理溝通、領導創新思維訓練、領導能力開發、自我管理、時間管理、概念性思維訓練、團隊建設、如何做有高附加價值的經理等方面。如何在招聘、培訓、績效管理、薪酬中應用勝任力模型？一個完整的勝任力模型應該是通過行為事件訪談法（BEI）或其他方法，比較每一類崗位優秀表現者和普通表現者之間的行為特征，進行編碼（coding）分析，找出造成兩組對象產生差距的最有影響力的行為特征，確定為該類崗位的勝任力，這一工作需要耗費大量人力、時間和金錢，周期很長，成本較高。因此有一些企業為了盡快建立起勝任力模型，往往采取替代方式，例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對預先設定的勝任力進行排序并選取最適合本企業的若干勝任力，甚至將其他企業的勝任力模型進行簡單修正之后作為本企業的勝任力模型，這些替代方式影響了勝任力模型的效果。以醫療器械銷售經理的職位為例第一步：選人。咨詢顧問根據公司的規模、特色，設計出對職位能力的要求，包括必須具備知識(醫療)背景、活動能力、管理能力、銷售能力等。在招聘時，企業通過一系列的測試題對人才進行打分，對照勝任力模型給出的標準，找出得分最高者就是最合適的。第二步：用人、育人。員工進入公司后，經過一段時間的磨合，然后測試打分，判斷其能否適應公司的企業文化、工作環境和工作能力等方面。如果發現其不能與他人共處的嚴重問題，就該考慮其去留問題。第三步：留人。除了提供培訓的機會讓員工得到發展以留住員工，留人還體現在合理的績效考評機制和薪酬上。以勝任力模型為基礎能夠統一績效考評的標準，將評估的重點放在企業最希望得到的表現上。勝任力是真正區別生活成就或工作業績方面優劣的個人特征。崗位勝任力不是從事某崗位的任職資格和必要條件，它是在該崗位表現優秀的充分條件。所以，崗位任職資格是篩選差的，但留下的不一定優秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎上，留下優秀的。評價中心技術與勝任力模型密不可分。通過勝任力模型我們可以找到區分績優和一般員工的真正特征，但是要想知道現有人員是否符合勝任力要求，那么就必須借助評價中心技術。通俗來說，評價中心技術就是通過一系列測評技術的組合，以達到衡量人員勝任力水平的工具。評價中心技術包括心理測評、小組討論、結構化面談等等，通過大量科學的實踐，合理的評價中心測評技術組合，可以讓人員測評準確性達到7成以上，而僅僅通過面談或觀察的準確性在50%左右。因此，評價中心技術雖不是萬能的，但是離開了評價中心技術的勝任力模型，要想取得好的應用效果，那只能祈禱是“黃鼠狼嘴下逃出的雞——好運氣”了！歡迎您的光臨，！希望您提出您寶貴的意見，你的意見是我進步的動力。贈語；如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！現在你不玩命的學，以后命玩你。我不知道年少輕狂，我只知道勝者為王。不要做金錢、權利的奴隸；應學會做“金錢、權利”的主人。什么時候離光明最近？那就是你覺得黑暗太黑的時候。最值得欣賞的風景，是自己奮斗的足跡。壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。學習參考

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