精益生產培訓教材-資料下載頁

　　

【正文】 流至下道工序或其他崗位。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以得到大幅提高，經濟效益才能顯著增長。為了使作業人員能夠適應生產節拍、作業內容、范圍、作業組合以及作業順序的變更，必須根據可能變更的工作內容讓他們接受教育和訓練。最理想的情況是使全體作業人員成為對各個工序都熟悉的多能工。這種員工的多能化主要通過職務定期輪換來實現。【自檢】請您閱讀資料，回答問題。在比較傳統的國有企業中經常可以看到如下圖所示的情形：每個車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領取原料，生產出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在這樣的生產方式下，企業除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產品庫，整個庫存比一般工廠大得多。你認為這樣的企業其生產方式是否合適？按照JIT中“一個流”生產的要求，應該做哪些改進？請簡單敘述你的想法。 @_______________________________________________________________________________________________________________________JIT對生產布局的要求生產布局的分類在制造過程中，不同的工廠可能采取不同的生產布局方式，常見的有以下幾種：集群導向布局是將加工工藝相似的產品或設備全部擺放在一個區域內，集中進行加工操作。例如，將鉗工的設備、車工的設備和銑工的設備分門別類擺在一起。在集群導向布局方式下，有利于產品的大批量加工。但是，這種布局必然帶來大規模的在制品庫存，對小批量、多品種生產尤為不利。產品工藝導向布局是按照產品工藝流程的先后順序安置設備的編排，實行一個流向的生產布局。在工藝導向布局中，產品按照加工順序流經各個加工設備。在特殊情況下，如生產飛機、輪船等大型設備時，產品位置不能輕易變動，此時通常采用特殊的固定布局，由設備和人員圍繞產品運動。所謂混合布局，是同時使用集群導向布局和產品工藝導向布局等布局方式。例如，對特大設備采用集群導向布局，對一般的設備和手工作業采用工藝導向的布局。混合布局是目前絕大多數企業所采用的布局方式，而精益生產追求的是盡可能采用工藝導向布局。生產布局要實現“清流化”在國內很多企業的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導致企業資金積壓、設備成本高昂的嚴重后果。這種問題流程產生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動，整個流程中重復移動多、浪費成本多。這在管理上被稱為“濁流生產”。JIT要求理順生產過程，實現生產的“清流化”，即要求達到單向流動、交叉點少、路徑最短并且中間庫存少的標準。“清流化”能使整個生產流程清晰明朗，能夠對瓶頸工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環節少，只要有關鍵工序信息量，生產控制就能實現。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T 。【案例】某企業在實施精益生產之前，每10個小時能夠生產7000個產品。如下面的實物流示意圖所示，第一個工序是渾粉，第二個工序是壓型，隨后進行燒結。經過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角。經過二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進行全檢。檢查完畢后再將產品送到一樓包裝。整個生產流程的現狀為：實物流長，中間在制品多，平均5天完成實物流，不良成本高達12萬/月，對瓶頸工序的管理薄弱。經過JIT生產的推行后，這家企業對生產流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。在精益生產現場，完成實物流的時間大為縮短，中間在制品時間不超過一小時，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。通過對瓶頸工序的重點管理，減少了制造過程中的大量停滯時間，這家企業對生產的控制變得更加容易了。圖51 推行JIT后的實物流提高設備效率的關鍵在于換模管理影響設備效率的原因有很多，如設備故障和品種切換等。對于設備故障問題，通常可采用加強5S前期管理、污染源防治、定期給設備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。實際上，真正制約設備效率提高的因素是產品品種的頻繁更換。如圖52所示，由于當前多品種、小批量的生產特點，精益生產要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設備生產批次、減少每批次生產數量，達到“一個流”的水平。但是，生產品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導致設備效率的降低。因此，提高設備效率的關鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉變到精益管理的上來。圖52 設備效率與品種切換的關系第10講 實現制造過程的要求需要的變革（二）【本講重點】設備快速換模（SMED）方法設備快速換模(SMED)是精益生產管理中的一項核心技術，其英文名為Single Minute Exchange of Die。同精益生產追求“零庫存”的目標類似，設備快速換模方法提出的口號是“一分鐘換模”。通過SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產品庫存，進而壓縮資金和廠房，最大程度地節約成本，積極適應多品種、小批量的市場需求。SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區分作業是內部操作還是外部操作；第二、盡可能將內部操作轉化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內部操作確實無法轉化為外部操作，則考慮如何縮短內部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎管理工作。品種切換時間的劃分因為要經常變換生產的產品品種，因此在生產流水線的運作過程中，就涉及到品種切換的時間問題。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產之零部件、材料的切換，基準變更的切換和制造前的一般準備作業。如圖53所示，品種（作業）切換時間主要可以劃分為內部切換時間和外部切換時間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產品送到第一個工序，后面跟著生產線流動，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機，流水線將會中斷。圖53 品種（作業）切換時間的劃分縮短品種切換時間的改善要點“一個流”生產的關鍵是如何縮短品種切換的時間。如表51所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。對于外部切換，主要是要徹底進行作業準備和附屬設備的事前準備；對于內部切換，則可以通過規范和簡化基本作業、標準化模具以及相應的調整來縮短切換時間。表51 縮短品種切換時間的改善要點外部切換徹底進行作業準備事項216。 不尋找 216。 不移動216。 不亂用216。 工具類（種類／數量） 216。 場所216。 放置方法 216。 整理／整頓216。 作業順序216。 附屬設備的事前準備216。 工裝夾具點檢 216。 計測器具216。 模具預熱 216。 成套安裝內部切換216。 作業面216。 排除重做（返工）216。 基本作業徹底216。 順序方法統一 216。 作業分擔 216。 作業的有效性 216。 并行作業 216。 簡化作業 216。 人員216。 安裝的容易化 216。 成套安裝內部切換216。 模具216。 工裝夾具216。 計測器216。 緊固方法 216。 減少緊固器具216。 研討模具、工裝夾具的形狀與機構216。 采用特種工裝 216。 模具、工裝夾具共通化216。 模具、工裝夾具部分共通化 216。 互換性216。 調整216。 排除調整216。 工裝夾具的精度 216。 設備的精度216。 基準面 216。 計測方法 216。 簡易化216。 標準化 216。 數值化 216。 選擇化216。 計量器具【本講小結】盡量減少工序間在制品的數量，保證工序間生產的均勻，是JIT生產方式的核心思想之一。因此，前工序的加工一結束，就應該能夠立刻轉到下一工序去，從而實現生產的同步化，形成“一個流”。為了實現“一個流”生產，必須根據加工工件的工序對生產設備進行垂直布置，形成相互銜接的生產線。在制造企業的產品生產過程中，為了實現全部生產過程的JIT化，作業更換的情況變得越來越頻繁。因此，“一個流”生產的關鍵在于如何縮短作業更換的時間。作業更換時間的縮短可以依靠改進作業方法、改善工夾具、提高作業人員作業更換速度等來實現。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講 JIT推進步驟【本講重點】、線、面、鏈推進方式點、線、面、鏈推進方式JIT推進的著眼點是以現場的5S為基礎，關注細節，從細節上實施突破，漸進而又快速地對生產管理體系進行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。所謂點的改善，就是對生產制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。常見的問題點包括：瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產品品質不良、生產設備故障多以及機器換模時間長等。對于這些點的問題，應該以課題的形式提出來，用團隊合作推進的方式加以解決。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎管理開始，注重細節，逐步提高員工的職業素養。有很多國內企業急于求成，一開始就運用看板方式，結果問題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎。所謂由點到線，是指在不斷積累對瓶頸問題、停滯、搬運、庫存、品質問題多、設備故障多、換型時間長等問題點的改善后，選擇某些樣板（典型）產品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動方式，從而激活所有的物和人，使之流動變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產的推行將會是一件極其困難的事情。由線到面是在選定樣板（典型）產品之后，對此進行縱向展開。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。其中，面的改善還包括：設計開發體系、生產管理（PMC）、生產工藝以及柔性生產等。JIT的推行經過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應商庫存之間達到理想的狀態。當企業的制造過程、設計過程、內部管理水平非常高，工廠內部車間和內部組織生產都是以分鐘為單位進行配套時，就可以要求供應商和銷售部門也作出相應的改善，從而最終減少總的生產周期和總庫存。豐田、理光等企業的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環節都做得非常精細，每個環節的庫存都很少，生產時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉極快。而國內很多企業的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應商和銷售部門提出要求。持續改善的組織結構與改善大課題持續改善的組織結構在精益生產中，持續改善需要非常細致的企業管理。工廠管理沒有理論大師，只有實踐大師，而實踐來源于一點一滴的細節。持續改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續改善管理委員會。如圖61所示，在持續改善管理委員會中，由總經理擔任主任，副總經理或其他愿意變革的人擔任副主任。常務推進部門負責全面推進或跨部門推進課題，在國內企業中又稱為企劃部或全面生產管理部等。每個部門都必須有先鋒和聯絡員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進行跨部門的改善。圖61 持續改善的組織結構全員參與，自主改善在精益生產中，中高層管理人員應以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個人的提案。改善課題應盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。但是，當企業中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導。改善最開始的時候可以不完全以經濟目的為重，隨著改善的推進逐漸把經濟目標作為一項改善要求，確認其有形的財務效果，經過部門領導的認可后，將事例發表和展示出來，并對當月最有價值的員工進行表彰，過程如圖62所示。需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經常搶修設備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產的觀點來看，經常搶修設備是設備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設備管理人員的存在才是設備管理的最高水平。圖62 全員參與的改善改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖63所示：首先選取焦點問題作為改善課題，并提出項目實施計劃，根據一定的評價指標對這個計劃進行診斷。通過問題點的定義和識別，將問題點暴露出來。認識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領員工一起實施診斷。改善完成之后，形成正式報告和標準，根據標準實施控制。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。圖63 改善大課題的管理制度【自檢】請您根據要求回答相應的問題。你有改善的課題嗎？正在實施嗎？部下出現了問題，在你的啟發下，部下改善了并提出了改進的意見，你利用會議在眾人面前表彰他了嗎？部門的問題你會對其分析,并提出改進目標,同員工一起攻關改善嗎？請您按照上述問題的提示進行思考，如果與精益生產的持續改善要求不符合，那么您準備如何作出改進？請結合實際，簡要闡述您的觀點。@__________________________________________________________________________