零缺陷――現(xiàn)代質(zhì)量管理新思維-資料下載頁

　　

【正文】 們很快地開始尋找輸入（上工序）和輸出（下工序）。那些班組長和骨干們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我的工作是為了滿足客戶（下工序）的要求，而供應(yīng)商（上工序）必須為我提供符合要求的產(chǎn)品。同時(shí)，設(shè)施裝備部門、培訓(xùn)知識部門等管理單位都必須符合自己的要求。他們都逐漸意識到：沒有我，就沒有可能讓下工序滿意，所有前端的輸出都是為了滿足我的下工序。當(dāng)員工們建立起這種意識后，他們開始利用周末的時(shí)間將很厚的作業(yè)指導(dǎo)書全部轉(zhuǎn)化為自己能夠理解的語言，這樣就推動(dòng)了管理者不得不一起做。于是，這家企業(yè)很快就走出了困境。質(zhì)量改進(jìn)過程的控制落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值就是為了滿足客戶的要求。因此，對于企業(yè)來說，最為重要的事情是如何將客戶的希望一步一步的分解，使之轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，然后落實(shí)到關(guān)鍵的指標(biāo)。企業(yè)接著對這些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，了解指標(biāo)變化的趨勢，最后報(bào)告為業(yè)績，如圖74所示。企業(yè)的管理部門必須在業(yè)績報(bào)告與顧客期望之間建立關(guān)聯(lián)，對各項(xiàng)改進(jìn)措施進(jìn)行驗(yàn)證和調(diào)整，重新轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵進(jìn)程，從而開始新一輪的改進(jìn)與跟蹤。在這一過程中，需要管理團(tuán)隊(duì)具有持續(xù)的質(zhì)量意識，同時(shí)還需要有質(zhì)量文化的支持，只有這樣才能保證質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃持續(xù)有效。圖74 落實(shí)關(guān)鍵過程與指標(biāo)過程改進(jìn)的量化計(jì)劃如何去識別客戶的要求？如何找到關(guān)鍵的過程？這些都需要運(yùn)用技術(shù)層面的知識，確定過程改進(jìn)的量化計(jì)劃，包括：通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)、通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法、通過指標(biāo)與過程排列對應(yīng)圖確定目標(biāo)以及為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃等，如表71。表71 過程改進(jìn)的量化計(jì)劃通過審視與成功相關(guān)的問題選擇關(guān)鍵指標(biāo)通過量化指標(biāo)匯總表確定量化方法? 與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？? 針對的是高重要度的顧客期望嗎？? 與公司的生存能力有關(guān)嗎？? 與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？? 針對不止一個(gè)顧客類別嗎？? 量化辦法? 累計(jì)水平? 指標(biāo)? 期望類別? 過程通過指標(biāo)與過程排列對應(yīng)圖確定目標(biāo)為每個(gè)量化的數(shù)據(jù)制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃? 報(bào)告? 數(shù)據(jù)庫? 資料柜? 板報(bào)? 數(shù)據(jù)的頻次? 數(shù)據(jù)的集合水平? 數(shù)據(jù)的來源過程改進(jìn)的價(jià)值評估對過程改進(jìn)的價(jià)值評估是最為重要的一步。只有實(shí)施價(jià)值評估，才能知道企業(yè)的改進(jìn)計(jì)劃具體實(shí)施到了哪一步，才能夠決定下一步該怎么走。否則，一切改進(jìn)措施可能都是盲目而徒勞的。價(jià)值評估流程如圖75所示。圖75 價(jià)值評估流程【本講小結(jié)】良好的組織是保證改進(jìn)措施向前推進(jìn)的基礎(chǔ)。企業(yè)必須按照“DirFoot CAT”模型構(gòu)建組織，組建堅(jiān)強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，從而對質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)程實(shí)施有效的管理與控制，確保質(zhì)量改進(jìn)過程朝著正確的方向進(jìn)行。“臟腳貓”組織模型分為管理層面、執(zhí)行層面、業(yè)務(wù)層面和支持層面，分別對應(yīng)的組織單元為質(zhì)量政策委員會(huì)（QPC）、質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)（QIT）、創(chuàng)新管理單元（UMi）和質(zhì)量先鋒隊(duì)（QPT）。“臟腳貓”組織成員面對每件事情的時(shí)候，都應(yīng)該按照“三七作業(yè)法”的要求來完成。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 方略6：建立實(shí)施消除麻煩系統(tǒng)（上）【本講重點(diǎn)】Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)實(shí)施三種遞進(jìn)式的方法建立正式的CAT系統(tǒng)Cerosys實(shí)施與ECR系統(tǒng)小麻煩會(huì)積累成大問題任何大問題出現(xiàn)之前都會(huì)有一定的征兆。在組織內(nèi)部，往往是先有麻煩，而后產(chǎn)生問題。形象地說，麻煩是“雪粒”，問題則是大雪球。小麻煩積少成多，也會(huì)滾成“大雪球”。然而，在大雪球面前，誰也沒有辦法說明它是由哪些雪粒組成的，因?yàn)樵俸玫墓ぞ撸矝]有辦法把它解剖開。同樣，來自基層形形色色的小麻煩，最后積累成大問題的時(shí)候，分析問題產(chǎn)生的根源也是很困難的。基層員工面臨著三大困惑：第一，無力解決問題；第二，不愿意麻煩主管；第三，主管可能根本不聽。這三點(diǎn)決定了很多來自基層的麻煩都得不到及時(shí)地解決，最終可能積累起來變成大問題。【舉例】某著名企業(yè)以生產(chǎn)光驅(qū)為主，在中國有四家工廠。有一年，該企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)光驅(qū)脫落的質(zhì)量問題。作為一家跨國公司，管理層立刻下令將120萬只光驅(qū)全部召回，將近一萬職工全部停工。日本和美國的研發(fā)人員飛到了中國開始檢查問題。一個(gè)月過去了，沒有查到原因；兩個(gè)月過去了，還是沒有查到事故原因。但是，管理層依舊決心要查個(gè)水落石出。第三個(gè)月，公司開始遣返工人，只留下骨干人員；到第四個(gè)月的時(shí)候，骨干人員也開始被遣返；到第六、第七個(gè)月的時(shí)候，基本上只剩下主管級的員工還在留任工作。到了第八個(gè)月的時(shí)候，中方的主管偶然來到工廠，遇到了值班的工人。那個(gè)工人詢問主管何時(shí)才能開始工作，到底出了什么事情。于是，主管告訴他：公司生產(chǎn)的光驅(qū)出現(xiàn)脫落問題，目前正在查找原因。那名工人說，這件事他早有懷疑是膠的質(zhì)量有問題。原來是工廠當(dāng)初在領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持下使用的一批膠有氣泡，結(jié)果真的出問題了。這件小事是個(gè)重要的線索，主管立刻向上級匯報(bào)，后來經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)研究，證明就是這個(gè)原因?qū)е铝斯怛?qū)脫落。那些驕傲的日本和美國的研發(fā)人員花了八個(gè)月時(shí)間都沒有查清楚的問題，被基層的員工一語中的。這就是一個(gè)小麻煩釀成大問題的范例。溝通是消除麻煩的方法通過上面的案例，可以得出一個(gè)結(jié)論：消除麻煩的方法就是要?jiǎng)?chuàng)造出一種溝通渠道，讓每個(gè)基層員工能夠有機(jī)會(huì)把麻煩說出來。很多時(shí)候員工不愿意說出麻煩，是因?yàn)槭艿綕撛诘耐{。值得倡導(dǎo)的管理是無威脅的，但是如果企業(yè)存在威脅，那么員工就不愿意暢所欲言。他們擔(dān)心可能會(huì)受到不公正的對待、承擔(dān)責(zé)任、丟面子等。溝通是消除麻煩的方法如何讓員工把麻煩說出來呢？企業(yè)組織里面有很多基礎(chǔ)作業(yè)單元（創(chuàng)新管理單元），這些單元可能是基于工序，也可能是某個(gè)管理部門。通過有效的系統(tǒng)，這些基礎(chǔ)單元能夠起到溝通信息的作用，從而有效地發(fā)現(xiàn)問題，讓大家敢于報(bào)告，這就是ECR系統(tǒng)。如圖81，ECR是錯(cuò)誤原因消除系統(tǒng)。它不僅是個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，同時(shí)也是個(gè)軟件系統(tǒng)。ECR系統(tǒng)基于工作的過程是一個(gè)細(xì)胞式的系統(tǒng)，是以預(yù)防為主的，其主要功能是員工拉動(dòng)的，旨在為管理者和員工消除工作中出現(xiàn)的麻煩。這樣，ECR系統(tǒng)就在管理者與普通員工之間創(chuàng)造了一條溝通的渠道，在麻煩轉(zhuǎn)化為問題之前將它消除掉。圖81 ECR系統(tǒng)的信息溝通作用有些企業(yè)采用所謂的“提案制度”，或者總裁意見箱。但是提案制度有個(gè)規(guī)定：不僅要把這個(gè)問題暴露出來，還要寫出它的解決方案。這對于大多數(shù)普通工人是有難度的，因此實(shí)際上難以執(zhí)行。所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際制定更好的制度，問題必須在12小時(shí)內(nèi)予以解決，否則系統(tǒng)自動(dòng)將矛盾升級。ECR運(yùn)行要點(diǎn)ECR系統(tǒng)運(yùn)行過程有7個(gè)要點(diǎn)：通過麻煩報(bào)告板、系統(tǒng)的輸入以及工作現(xiàn)場、生活現(xiàn)場等，及時(shí)報(bào)告狀況。將所有的報(bào)告進(jìn)行系統(tǒng)分揀，分揀出需要解決的問題，并立刻交給相關(guān)部門處理，同時(shí)監(jiān)測它的執(zhí)行情況。發(fā)現(xiàn)疑難的問題專門立項(xiàng)解決。由質(zhì)量人員、工藝人員、研發(fā)人員和各種管理骨干組成“夜貓子”團(tuán)隊(duì)。“夜貓子”團(tuán)隊(duì)的作用是聯(lián)合攻關(guān)解決問題。對于不能解決的問題，系統(tǒng)不能關(guān)閉。此外，管理者一定要把質(zhì)量納入他的管理議程，要設(shè)立功績考核的方法和制度，才有可能真第9講 方略6：建立實(shí)施消除麻煩系統(tǒng)（下）很多問題原本在基層就可以得到解決，卻沒有解決，這是需要管理者深思的問題。管理者一定要懂得如何幫助自己的下屬解決問題，有效地使麻煩不擴(kuò)大為問題。管理者在具體實(shí)施的過程中，可以采用三種遞進(jìn)的模式：ECR會(huì)議、麻煩報(bào)告板和ECR系統(tǒng)，如圖92。圖92 實(shí)施三種遞進(jìn)式的模式ECR會(huì)議ECR會(huì)議是一種相對簡單的模式，即大家一起開會(huì)討論問題。管理是一種文化，質(zhì)量管理更是文化的問題。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的核心問題，它不但在于價(jià)值驅(qū)動(dòng)，還在于對待錯(cuò)誤的態(tài)度。因此，在ECR會(huì)議上應(yīng)該涉及到質(zhì)量管理的核心問題。如果在ECR會(huì)議上報(bào)告虛假的問題，或者僅解決一些無關(guān)緊要的問題，則是一種資源的浪費(fèi)。麻煩報(bào)告板第二種簡單的模式是麻煩報(bào)告板，它類似于看板。每個(gè)部門、班組都可以設(shè)立這樣一塊麻煩報(bào)告板，員工們可以把自己無法解決的問題、麻煩甚至抱怨寫在麻煩報(bào)告板上，期望別人來幫助解決。這樣不但可以讓管理者了解到最新的情況，還有利于集思廣益解決問題。ECR系統(tǒng)ECR系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)預(yù)防為主的質(zhì)量文化，組織質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)來解決問題。系統(tǒng)的原則是抓住最根本的東西，而不僅僅是抓表面的。特別需要打破雙重標(biāo)準(zhǔn)，如果企業(yè)的雙重標(biāo)準(zhǔn)沒有被打破，那么永遠(yuǎn)不可能第一次就把事情做對。1. 強(qiáng)調(diào)預(yù)防為主的文化在企業(yè)中經(jīng)常存在兩種文化：一種是救火文化，另一種是預(yù)防文化。在救火文化主導(dǎo)的組織內(nèi)，大家都將鮮花與榮譽(yù)給了救火的英雄，結(jié)果導(dǎo)致人人都搶著當(dāng)英雄，甚至有人自己放火自己救。因此，這種救火文化是非常可怕的。如果這種文化在組織內(nèi)蔓延，將會(huì)造成災(zāi)難性的后果。企業(yè)應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)零缺陷管理所倡導(dǎo)的質(zhì)量文化，做到以預(yù)防為主。【自檢】請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。有一位項(xiàng)目經(jīng)理曾經(jīng)透露，自己在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，故意在軟件里編了兩個(gè)BUG，然后等著問題發(fā)作。問題拖到越后，他就越能成為大英雄，還可以拿到豐厚的獎(jiǎng)金。您認(rèn)為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根源是什么？應(yīng)該采取什么樣的措施來防止這種問題的發(fā)生？請結(jié)合本課程所涉及到的知識，簡要闡述您的觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71在問題的發(fā)現(xiàn)與分析過程中，切忌淺嘗輒止，而應(yīng)該抓住實(shí)質(zhì)性的東西，即打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)只有打破了雙重標(biāo)準(zhǔn)，才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做好。很多企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門之間經(jīng)常會(huì)有分歧，原因就在于每個(gè)部門都站在自己的角度、按照自己的標(biāo)準(zhǔn)看問題。如果所有人都能站在顧客的角度看問題，那么一切標(biāo)準(zhǔn)都統(tǒng)一了。【舉例】巴頓將軍曾經(jīng)做過一件很著名的事情。有一次，他接到前線的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，報(bào)告中說盟軍戰(zhàn)士都犧牲了，但不是被德國人打死的，而是在跳傘的時(shí)候摔死的。巴頓將軍看完報(bào)告之后，帶領(lǐng)隨從到了后方疊降落傘的兵工廠。他坐在那里喝茶，讓工人們繼續(xù)干活。一個(gè)小時(shí)過去了，他命令所有的人站著不動(dòng)，然后命令其中幾個(gè)人抱著自己疊的降落傘上飛機(jī)。結(jié)果一半的人都沒有回來，摔死了。隨后，巴頓將軍說：“從今天開始，我將不定期地抽查你們。”后來，再也沒有看到因?yàn)榻德鋫阌腥毕荻鴮?dǎo)致士兵摔死的報(bào)告。其中的奧妙就是打破了工人工作時(shí)自身的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)之間的雙重關(guān)系，確保他們第一次就把事情做正確。建立正式的CAT系統(tǒng)正式的改進(jìn)系統(tǒng)的建立建立正式的改進(jìn)系統(tǒng)，首先是識別、排序和選擇麻煩與問題，指定恰當(dāng)?shù)娜藛T組成CAT團(tuán)隊(duì)，而系統(tǒng)和組織對問題實(shí)施雙重監(jiān)督。工作小組使用該系統(tǒng)提供的教育和工具，逐步解決問題。最后，還需要總結(jié)團(tuán)隊(duì)所取得的成果和經(jīng)驗(yàn)，并給予必要的贊賞或激勵(lì)。CAT系統(tǒng)的運(yùn)行模式如圖93所示。圖93 CAT系統(tǒng)的運(yùn)行模型CAT系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果圖94列出了CAT系統(tǒng)的某個(gè)運(yùn)行結(jié)果。從圖中我們可以直觀地看到當(dāng)前還存在哪些問題、哪些問題已經(jīng)得到了根本解決、哪些問題有望在短期內(nèi)解決、哪些問題尚未有解決措施等。只要跟蹤C(jī)AT系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果，公司高層就可以輕松地掌握各部門存在的問題。只要公司高層有決心，任何被發(fā)現(xiàn)的問題都能夠及時(shí)得到解決。圖94 CAT系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果【舉例】四川長虹集團(tuán)的老總倪潤峰是中國著名的企業(yè)家。在倪潤峰看來，管理者的決心是需要不斷得到認(rèn)證的。為了解決公司內(nèi)滿地?zé)燁^的問題，公司制定了罰款的措施：一個(gè)煙頭罰款100元，但是地上依舊有煙頭。罰款500元的時(shí)候地上的煙頭還是很多。當(dāng)一個(gè)煙頭罰款達(dá)到1000元錢的時(shí)候，不可思議的是地上依舊有煙頭。而公司的工人每月工資才1000多元錢。為此，很多人都認(rèn)為這個(gè)問題看來沒法解決。但是，倪潤峰最后下了決心，罰款高達(dá)1萬元，結(jié)果一個(gè)煙頭都沒有了。【本講小結(jié)】克勞斯比說過：“85%以上的麻煩在上報(bào)之前都可以在基層得到解決。”因此，企業(yè)的管理者應(yīng)該注意與基層員工之間的溝通，及時(shí)了解麻煩，幫助員工消除麻煩，防止麻煩積累演變成為重大問題。管理是一種文化，對質(zhì)量管理來說更是如此。管理無定式，卻有規(guī)則。每個(gè)公司應(yīng)該根據(jù)自身情況和組織文化，認(rèn)真思考管理的基本規(guī)則，制定有效的制度。在管理制度的執(zhí)行過程中，管理者的決心是要不斷得到認(rèn)證的，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家和一個(gè)普通的管理者的區(qū)別就在于決心的力度。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講 方略7：基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法與評估【本講重點(diǎn)】基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法零缺陷管理評估基礎(chǔ)單元的零缺陷作業(yè)法Cerosys與UMi單元員工是企業(yè)組織的基礎(chǔ)單元，員工的行為涉及到整個(gè)工藝和過程管理。因此，如何關(guān)注基礎(chǔ)的零缺陷作業(yè)，是企業(yè)的重大課題之一。如圖101所示，如果將整個(gè)作業(yè)過程劃分為產(chǎn)品線和作業(yè)單元，可以驚奇地發(fā)現(xiàn)：與