企業績效評估與薪酬激勵-資料下載頁

　　

【正文】 衡　　這個問題一般不注意，高級職業經理人的職業化習慣是其角色定位定型，即他在企業日常運營中會考慮兩個方面的利益，既考慮老板的利益又要考慮員工的利益，就像一場排球賽，他就是中間一個裁判，一邊是老板，一邊是員工。職業經理人長期的職業習慣，在老板利益和員工利益的博弈當中，取得了一種動態平衡，于是企業組織是健康的，能夠在平衡中發展。但是高級職業經理人把自己的這種職業習慣帶到了創業現場，而他還是在裁判位置，在排球場的中間線，盡管自己投了資，朋友投了資，或者搞到了風險資本，但是這場球賽當中只在半個場地舉行，沒有老板，只有員工，員工的利益一拉他就跑到員工這邊去，就是沒有人替老板，替投資人說話，盡管他是老板，但是他的角色還是職業經理人。最后他跑到員工的半場，在半場中間當裁判，這個企業組織利益不平衡，是失衡的，是不健康的，這個組織肯定無法前進，車不平衡要翻車，船不平衡要翻船。這就是職業經理人在后發創業時角色定位錯誤導致創業失敗。 　　障礙十二：缺乏必要的創業教育　　目前是市場化的初起階段，盡管很多人想創業，但整個社會還缺少創業經驗的積累和知識的教育。原發創業者可能有很多創過業的人來跟你講創業，但是職業經理人在后發創業的時候很少有創業家來指導，因為經理人大多都認為自己比老板高明，他也不會聽老板的。我們看到的只是一個個鮮活的案例，這些案例有成功的，有失敗的，很少人把這些案例實質的全面的東西總結出來，即使有人總結，也是支離破碎，甚至是片面的錯誤的東西，即成功和失敗的歸因都是錯誤的，大都智者見智、仁者見仁。創業就想造船需要必備的造船知識、工具和技能。 　　障礙十三：創業環境的惡化　　我幾乎每天都會見到創業失敗歸來的英雄，創過業，失敗了也是英雄，我和這些英雄們聊天，分享他們創業的故事，大多都談到創業環境問題。　　前幾天，看了一本叫《創業邦》的雜志，介紹了美國創業失敗的情況：美國每年有4000萬家新企業誕生，其中35萬家能夠破殼成長，概率是千分之八點七五，最后能站住腳跟的只有4萬家左右，也就是說能夠存活下來的只有千分之一。用我的觀點表述是每年新誕生的企業，能夠活過嬰兒期進入成長期的企業不到百分之一，能夠進入成熟期的只有千分之一，就是這千分之一的企業為美國提供著新的就業崗位。這是在美國，如果在目前的中國，創業機會肯定比美國多，但創業環境惡化，企業的生態環境要比美國差得多，也就是說每年新生的企業能夠進入成長期和成熟期的概率要比美國低多了，絕大部分企業都胎死腹中，或者死在襁褓中，死在剛剛萌芽的道路上，只有極少數企業，概率接近于零的民營企業才能夠活下來為社會提供就業崗位。在這種為生存而戰的民營企業發展的道路上，能夠活下來的民營企業純粹是幸運，是萬幸。創業老板們只是憧憬著發財或干一番事業的雄心開始了創業，但走下來后發現那發財的道路和事業的征程是那么的異常艱辛，甚至不合法或者違法。這是環境的使然，客觀環境的惡化對中小企業、民營企業生存空間形成擠壓，一年減少135萬個體戶，數十萬家民營企業。　　客觀上說，目前中央及各級政府鼓勵創業的創業政策是好的，是積極的，是前所未有的支持人們創業的，但整體的創業環境是差的。原因是什么呢？　　而解析造成企業生態環境惡化因素就太多了，要分解的話可以分解很多表層的東西，但要高度規納起來，就是人心，是人心共振的結果，是幾千年封建社會人們固有的傳統慣性意識陡然之間面對洶涌而來的龐然資本大物不知該如何是好，從而引起全社會幾乎各個層面上的人們心理上的恐懼和焦躁，多種復雜的矛盾心緒縱橫波交織在一起，帶來人們思想的地震，多層面立體的地震。　　每個人的主觀愿望也許都是好的，但好的愿望不一定有好的客觀結果，也許正是這好的愿望合成了復雜惡劣的創業環境和民營企業的生態環境，抱怨是無濟于事的，只能慢慢地適應和改變。相信面包會有的，一切都會好起來。復雜惡劣的民營企業生態環境也許正是中華民族崛起過程中必須付出的成本，是大國崛起的道路上的風和雨，風雨過后是中華民族屹立世界民族之林的光彩與明媚，前提是我們幾代中華兒女持續的艱辛付出和智慧創新。 　　“后發創業”的三大原則　　通過上面對高級職業經理人后發創業所遇12大障礙的分析，我認為高級職業經理人在后發創業過程中牢記的原則如下：　　一、學會向自己妥協　　人生在世，也許你低過很多次頭，向很多人、很多事情低過頭，但也許從來沒有向自己低過頭，從來沒有向自己妥協過。這是由于你有堅定的理想和信念，你有成熟的價值取向。但是一旦投入到創業過程中，這些你原來固有的價值取向就不得不改變。盡管這非常難，但為了整個創業團隊，你有時不得不這樣做。所以，高級職業經理人在后發創業時，要做好改變自己價值取向的準備。既然你的角色變了，價值取向中的某些內涵也必須跟著改變，換句話說叫“背叛自己”。如果不能背叛自己，那說明你沒能完成從職業經理人到創業老板的轉變，你就不是一名合格的創業老板。如果你心里過不了這個坎，就不如退回繼續做職業經理人。　　二、學會專精，只做一事　　創業其實很簡單，就是專精經營。如一位很有名氣的家電老板，就屬于“五流”人才，初中沒上完就出來創業。這時大多數人會繼續上學，用10年讀到碩士畢業，在學歷上取得了成功。而這10年這位老板干什么呢？沒干別的，就賣家電。進而又繼續賣了10年家電。常說“十年磨一劍”，他20年還能磨不成？許多人都認為GE是多元化成功的典范，其實GE若不是韋爾奇上任以后把業務范圍砍掉了90%，也許早被多元化給拖死了。所以，嘗試用一萬種方法做一件事，就一定會做成。　　三、著眼西瓜，著手芝麻　　高級職業經理人后發創業時，切忌沿襲企業成熟階段的做法，要學會從大處著眼，從細小處入手。從大處著眼，就是要有戰略眼光，入對行，做對事，要有戰略雄心和構想，激勵創業團隊和自己。從細小處入手，就是要有彎腰撿芝麻的心態和做法。經理人原來抱西瓜是靠一個團隊，靠一個平臺，現在靠個人或者新的創業團隊抱一個西瓜的時候抱不動，但是芝麻又不撿，原來操作過大團隊，賺過很多錢，現在再一分一分錢地賺，去彎腰撿芝麻的時候不會。怎么辦？就應該西瓜抱不動，一定要能撿芝麻，學會撿芝麻。只有這樣，等芝麻撿多了，也就成規模了，這時再練抱西瓜的能力。有些高級職業經理人創業時總希望上來就抱西瓜，希望融進大規模資金，一來這不現實，二來若真的融進來了，你的角色也就又回到職業經理人了。　　享受打工的樂趣！　　由上可知：尤其高級職業經理人盡量不要創業。除了上述障礙外，更重要的是：既然你選擇了做職業經理人，在長時期的職業化經營管理工作過程中，你已經很專業了，甚至完全工具化了、社會化了，這就是你的優勢和特長，你應該發揮你的特長。這就好比是斧子，就去干斧子的事。而創業老板是完全不同的另外一種角色，比如說是木板。你又何苦非要從一把斧頭變成一塊木板呢？　　如果你不死心，還想試試，我想你還是趁找去試一把，創一回業，也英雄一把，創業失敗歸來的英雄，打工有可能打得更好！ 前些日子，聽朋友講了這樣一件事情，感慨之余，希望與君共賞。說有一位老板，將屬下員工分為：豬、狗、人三類。他的管理很簡單，就干三件事，一是殺豬，二是訓狗，三是用人。按他的說法，他對人才比較尊重，有本事、有品行，對企業發展真正有貢獻的，他視作為人。至于狗，屬于對企業忠心，能力不是很突出，沒有太大缺點的人。除此以外的，統統歸為豬。殺豬，樹權威，訓狗，讓狗充當耳目，盯著人干活，用人，給人以尊重，讓人做事。如此理論，確實有些駭人聽聞，同時從情感上也很難讓人接受，但毫無疑問，它是企業起步階段比較有效的一種管理方式，同時也是在企業的發展過程中，管理者慣用的手法，比喻雖不雅，但啟示頗多。人盡其才，物盡其用是管理的一種境界，在企業中，人作為最重要的一種資源，起到至關重要的作用。把握好人、用好人，企業就能得到長足的發展，否則，輕者使企業發展受阻，嚴重的會使企業分崩離析。用人不疑、疑人不用，只是用人的一種理想罷了，事實上，疑人也得用，而且還要用好。要做到這一點，建立起崗位間的監督、制約機制就顯得尤為重要。這位老板，形容的比較俗，但核心還是將監督機制建立完善，使企業的資產、財務以及從事的各類行為處于安全、受控狀態，我想這正是訓狗的關鍵所在吧。同時企業應該建立自己優勝劣汰的自我循環和凈化機制，實現企業內、外部的人才流動，適當的人才流動，有利于保持和激發企業的活力和創新能力，對企業的發展是很有益處的。流水不腐，腐水不流，殺豬雖帶點血腥味，但能使企業內部有一種危機意識和競爭意識，進而增強企業的競爭力，保持企業的一點狼性色彩。殺豬的稱謂實在過于俗氣，比較合適的講法，就是讓不合適的人下車，這樣一則可以減負，另外也是為更合適的人騰位置，這一點我想也是在企業管理中非常關鍵的。現在我們來說說最重要的第三點，也就是用人。用人首先是給人以發揮個人才智的空間和方向，同時要給人才以尊重，責任與擔當需要清晰明了。其實好些用人問題，之所以剪不斷、理還亂，搞得好些方面不愉快，就在于責任體系不清晰、不健全所致。所以談到用人，定崗定位是很關鍵的，這樣可以將人的問題和組織問題剝離。其次，需要做好人員的成果管理，重視人員過去的成績，重視人員的成果，只有這樣人員的成果才能更容易產出。成果與勞動是有區別的，成果是可以衡量的、可見的、有價值的勞動結果。有些成果是個人產出，有些成果是團隊產出，建立健全組織內部的成果申報機制，將成果作為人員晉級、加薪的主要依據，這樣一則可以建立以創造價值為導向的人員評價體系，使人員評價更加科學有效，同時要有利于保證團隊工作的作業有效性，減少無效的勞動頻次。用人的第三點，就是以有效的激勵機制為人才定目標、定方向。有效的激勵機制，可以統一團隊與個人的奮斗目標，并趨于一致，對結果是追求雙贏。激勵機制最大的作用，是給人才以目標與期望，給個人與團隊以未來，在未來憧憬的刺激下，提升團隊的活力與激情，它是團隊文化的內在保障，作用至關重要。在分享意識的驅動下，以理性為導向，建立健全團隊激勵機制，給團隊以奮斗的目標，這樣可以增強整個組織的創新、變革與競爭的能力，企業發展就不可同日而語。當然激勵機制所為一種工具與手段，需要結合企業本身的實際，來不斷的進行一個認知、構建、使用、改進的循環過程，只有企業重視激勵機制的建設，并且明白激勵的關鍵點所在，才會有效激勵。所以談到用人，深層次的機制問題是很關鍵的，至于用人的理念與藝術，因人而異，有效就好，在一個用人環境比較好的組織中，對管理藝術反而不會過分強調。經濟復蘇期悄無聲息地來臨，再加上年關臨近，許多經理人謀劃著要創業，在這里我提醒經理人創業時需要防范以下風險。因為，創業時期企業面臨著很大的風險，其中最大的是生存風險，此外，有些雖然完成了企業初創，解決了生存風險，但企業后來的很多風險，也都是創業時期積累下來的。因為不知道創業時期需要防范的風險。　　第一，能力缺乏的風險。　　什么叫經理人？經理人就是經營和管理的人，他的專業工具是經營和管理，這是經理人。什么叫經理？經營與管理就叫經理。經理人在創業初期，也是只具有經營管理的能力，而老板的其他能力還暫時不具備，需要在未來的創業過程中鍛煉積累。老板的能力也是一天天在實踐中積累起來的，所以經理人創業初期，一定要學習如何做老板，因為你沒有做過老板，缺乏老板能力，所以要學習如何做老板，其實很多經理人在創業初期，是排斥老板能力的，并且以自己經理人的經營管理能力自居，創業初期，企業管理不重要，甚或說經營能力也不重要，重要的是營銷能力和做老板的基本能力。第二，角色不足的風險。經理人就是企業經營管理的人，就是企業的經營管理的角色，而老板是干什么的？老板是四個角色，第一是企業組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人也都干不了，因為，別人沒有解決問題的基本動力，所以他是從工兵開始練起的。第二，他是管理者，他要對企業進行管理。第三，他是領導者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經營管理和最后這四種角色的區別是什么？就好比是一棵樹，經理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個一棵樹生活在空氣中，樹之所以能活著，是因為基本的生態環境能保證樹活著。經理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復雜得多。如果比喻成一列火車的話，經理人干的事就是司機的活，從甲地運到乙地，無非是拉鋼材和木材的區別。老板干的是什么？老板要先規劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后再培訓司機，這是老板和經理人最大的區別，這是角色的不同。如果，這個角色的復雜性沒有認識到位，在創業過程中會很痛苦，隨時都有可能放棄，而且很多角色是無法找人替代的。有人會說，許多土得掉渣的老板不也走過來了？是這回事，哪些初中、甚至小學都沒有念完的老板，之所以能完成創業，是因為他沒有任何退路，他打工沒有要，所以他只能通過創業來混口飯吃。第三，防范經營管理以外的基本風險。經理人通常遇到的風險都在經營管理層面，老板遇到的風險是企業層面的風險。經理人平常工作中遇到的都是經營管理的風險，而其他眾多的更復雜的風險都是要老板應對的。我曾在一篇《人力資源總監如何在民企做人事》的文章寫到企業里家族成員的作用，為什么經理人開不走他，就是因為他和老板一樣要處理企業經營管理以外的風險，經營管理以外的風險，要比經營管理風險大得多，復雜得多，而這些重要的風險就得靠“皇親國戚”處理，經理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風險。所以從風險的角度來說，經理人看到的和經歷的風險是很有限的，初進入創業狀態，不知道應對經營管理以外的風險。第四，防范資源泡沫風險。經理人在執業的過程中積累的資源轉到創業的過程中是有泡沫的。有些經理人創業前半年業績很好，后來漸漸不行了，最后不得不把企業關掉，不知道為什么？因為經理人把過去積累的資源直接拿過來，轉換成銷售業績。但資源轉換完后，怎么辦？過去的資源朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業繼續生存下去是創業成功的關鍵，所以經理人在創業初期雖然資源變現很重要，但僅有這點資源變現是遠遠不夠的，最重要是