海爾管理之劍：oec管理模式-資料下載頁

　　

【正文】 全體員工說，練為戰，不為看。我們不能為形式所累，更不能搞花架子，要將OEC管理模式千錘百煉，使之成為市場競爭中的一把利劍。他對記者說，海爾要永遠追求哲學上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產品，不如自己先打倒自己的產品，不斷地自已打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。這就是海爾模式的精髓所在，這就是海爾不斷創造奇跡，不斷贏得第一的奧秘。鄒家華、李嵐清建議全國推廣OEC ：海爾集團管理新模式(《東方訊報》1994年11月30日六版頭條)本報訊(記者張廣傳) 青島海爾集團經過近4年的實踐，創造了一種強化企業內部管理的新模式－－OEC管理，引起國務院有關部委的重視，國務院副總理鄒家華、李崗清等作出重要批示，建議在全國推廣這一經驗。該模式的主要內容可以用OEC表達－－它是英文OVERALL、EVERY、CONTROL AND CLEAR的縮寫。即:全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，即企業每天所有事都有人管，做到清理、控制、管理不漏項。所有人都有管理、控制的內容，各自控制的事項依據工作標準按預定計劃執行。每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物按預定目標發展。其主體管理方法可概括為以下幾方面。－－總帳不漏項，是海爾OEC模式實施的基礎。把企業內所有事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都能在控制網絡內，確保體系完整無漏項。－－事事有人管、人人都管事(物)。將總帳中的所有事物通過層層細化，分解落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到時事控制的目的，每個人根據其職責，建立工作臺帳，明確各人的管理范圍、工作內容、每項工作的標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，個人臺帳由其上級主管審核后，方可生效。由于每個人的工作指標明確，使其工作既有壓力又有相對自主權，可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的自覺性，真正樹立以人為本的思想。――管事憑效果，管人憑考核。任何人在實施過程中，必須依據工作臺帳的要求，作本職范圍內的工作。在相對的自由條件下，進行創造性發揮，力求在規定期限內用最短的時間，完成各自標準規定的甚至高于標準的工作。對管理人員實行月度帳加日清表控制。即每天一張表，明確一天的任務，上班時交上級領導考核，沒有完成者要說明原因及解決的辦法。對工人實行3E(everyday、everything、everyone)卡控制。此表由檢查人員每兩小時填一次，每日終了，將結果與標準一一對照落實，并記錄標記。自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上級領導復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審是海爾OEC模式的關鍵環節。結束后，工人一天的工作成績和報酬即可顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式采取計點到位，一崗一責、一崗一薪的分配形式。管理崗位依據工作范圍、應具備的知識面、技能要求、工作經驗、工作負荷、腦力與體力分配比例、知識更新快慢的速度等科學劃分，最終依據工作效果考核，計算實得報酬，月末憑此卡兌現工資。海爾集團創立并推行OEC管理模式后，在原有設備、人員不變的條件下，199％和301％，兩年翻了兩番。，％和89％。產品質量、物質消耗、經濟效益等主要經濟指標均達到國內同行業先進水平，走出了一條在市場經濟條件下，向管理要效益的成功之路。OEC模式的啟示(《東方訊報》1994年11月30日一版)搞活國有大中型企業喊了很長時間了，時值今日卻未見明顯成效。海爾集團的OEC管理模式，對在市場經濟條件下企業走向成功之路不無啟迪。學習推廣這一經驗，對于樹立加強管理常抓不懈的意識，加速管理與國際接軌，提高國有企業管理水平，深化企業改革，轉換經營機制，適應現代企業制度，都具有重要的指導意義。強化企業內部精細化管理，是一項艱苦細致的系統性工程。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:企業就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，必須有充分的止動力。止動力便是企業基礎管理。對每一個企業來說，第一步應先把基礎管理抓實抓死，否則即使有了好機制，有了先進的設備，同樣也會滑下來。當前，一些企業熱衷于轟轟烈烈搞改革，扎扎實實抓管理，卻顯得蒼白無力，似乎改革是萬能的。其實，任何一項改革措施都要靠扎實的管理工作貫徹實施，沒有行之有效的內部管理，改革就難免流于形式，難以收到預定效果。從這一點講，要改革就得強化管理手段。現代化大工業要求有更嚴格的分工、更嚴格的管理，如果忽視它就無法創造良好的經濟效益，但真正做好卻難乎其難。稍予留心，就會發現，任何一個國有企業，規章制度都不少，鏡子、框子掛了一墻又一墻。然而，卻僅此而已，說到執行便要等下文分解了。海爾集團之可貴就在于它能言必行，行必果，持之以恒，如果我們的企業都能念好此經，國有大中型企業活力斷不會是現在的樣子。海爾集團OEC管理模式受到國家領導人肯定(《企業家報》1995年元月9日)編者按 國家經貿委企業司和經濟效益縱深行記者在考察了青島海爾集團后，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強化內部管理模式——關于青島海爾集團OEC管理即海爾模式的調查》一文，國務院副總理鄒家華、李嵐清審閱后分別作了重要指示。鄒副總理認為，海爾集團是集體企業，但國有企業能做到這樣，也會產生好效果，并建議，選一個時間去開一個現場會，在全國或者一部分行業范圍內推廣……。李副總理認為，搞好大中型企業只靠上面想辦法是不行的，還要深入群眾，深入實際。類似青島海爾集團的好經驗還不少，應予以交流和推廣。之后，青島市委書記俞正聲和市長秦家浩也作了批示。海爾集團總裁張瑞敏強調，我們不僅要把OEC看作企業文化的組成部分并進一步達到共識。而且要發揮海爾人的聰明才智，不斷完善、提高，向新高度沖擊。其次，對OEC采用、推廣的目的是要在市場上取勝，我們要使之在企業圍墻內更趨成熟，在企業圍墻外接受考驗……今天我報推出OEC的調查報告，意在使其他企業從中受到啟示。青島海爾集團從1991年創立并推行OEC改良工程即海爾模式以來，由于強化了內部基礎管理，在沒有新的投入條件下，199％％，％和301％，兩年時間翻兩番。今年該集團的銷售形勢也很好，％和170％。由于他們的產品高質量、高信譽。產品不僅要預付款，甚至要憑票供應，在目前市場狀況下，成為一個較特殊的現象，大多數企業資金緊張的情況下，該企業流動資金沒有任何問題。海爾強化管理模式的成果還表現在工廠的面貌上，我們在該企業調查時發現，這個企業的現場管理水平之高令人叫絕。該廠廠區內每一塊玻璃都擦得一干二凈，空中傳動鏈都用干凈的藍布罩著，而且布罩上也沒有灰塵……一、海爾模式的基本情況OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，即全方位對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業每天所有的事都有人管，做到控制不漏項。所有的人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定目標前進。這一管理方法可以概括為五句話:總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。總帳不漏項是海爾模式實施的基礎，它是指把企業所有事物按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都能在控制網絡內，確保體系完整、無漏項。事事(物物)有人管、人人都管事(物)是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到時事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺帳，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的臺帳由其上一級主管審核后方可生效。由于每個人的工作指標明確，使其工作中既有壓力又有相對自主權，可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的作用，真正樹立起以人為本的思想。就生產運行而言，事事有人管相對容易，但物物有人管很多企業做不到。而我們調查中發現，海爾小到一扇玻璃、一臺消防器材，甚至道路、花草、樹木，都掛有張三負責，李四檢查的牌子，沒有發現任何管理死角。管理憑效果，管人憑考核是指任何人在實施過程中，必須依據控制臺帳的要求，開展本職范圍內的工作，在相對的自由度下，每個人進行創造性的能力發揮，力求在期限內用最短的時間，完成各自標準甚至高于標準的各項工作。對管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核。沒有完成的要說明原因以及解決的辦法。對生產工人是3E(everyday、everything、everyone)卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結果與標準一一對照落實，并記錄標記，通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上一級領導審核——即復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審不是重復檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環節有規律性的抽查來驗證系統受控程度，復審是海爾模式的關鍵環節。復審結束后，工人一天的工作成績以及一天的報酬也就顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式是采取過點到位，一崗一責、一崗一薪的分配形式，管理崗位依據工作范圍知識面應具備的程度、技能要求、工作經驗、工作負荷、腦力與體力的分配比例、知識更新快慢的速度等科學劃分，最終還要依據工作效果考核來計算實得報酬。工人工資每天填在3E卡上，月末憑3E卡兌現工資。二、對海爾模式的思考國有企業管理水平低下是目前影響企業效益的根本原因之一。管理是一個企業的基礎，海爾的總經理張瑞敏曾說過這樣一個觀點:企業就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，就要有充分的止動力，而止動力就是企業的基礎管理，對于企業，第一步應該是先把基礎管理工作做扎實，否則就是有了好的機制，有了先進的設備同樣會滑下來。我們正處在一個改革和發展的關鍵時期，一些同志熱衷于“轟轟烈烈”地搞改革，而扎扎實實地抓管理卻沒有勁頭。然而，雖然搞好國有企業的關鍵在于深化企業改革，轉換企業經營機制，但是任何一項改革措施都要扎實的管理工作去貫徹實施，沒有行之有效的內部管理，改革就難免會流于形式，甚至會走過場，而難以收到預期效果。因此，改革與管理是緊密相連，不可分割的，必須把兩者有機地結合起來。同時，現代化工業要求有更嚴格的分工、更嚴格的管理。生產越社會化，這方面的要求就越高。如果用手工生產的方式來對待現代化工業，忽視嚴格分工基礎上的嚴格管理，就無法保證創造出良好的經濟效益。這一點現在必須引起我們的高度注意。然而強化內部管理又的確是一項艱苦細致的苦功夫。道理很多企業也都明白，但真正要他們去做，就往往沒有上項目擴規模那么熱衷了。即使做了，也往往虎頭蛇尾，規章制度定了一堆，但堅持不了幾日就檢查者松懈，做事者更松懈，最后不了了之，而海爾經驗的難能可貴之處則不僅僅在于它們制定了科學的、系統的規程，更在于它們三年如一日，日復一日、不厭其煩、一絲不茍地按規定的條條框框實施，并逐步形成了每個職工的自覺行動。