快速消費品營銷管理與大店銷售管理-資料下載頁

　　

【正文】 標應該具備的條件，實現這些目標的方法，以及可能出現的問題和困難，同時把這個作為指導過程的一個重要的環節。 　　3）、 一段時間后，你應當對那些做出貢獻的人進行獎勵；如果他們沒有實現預定目標的話，你應該對他們進行更多的指導、取消獎勵、更換工作崗位，或者是讓他們離開。在這里我要提醒我們的老總應該有這個“情感強度”——跟足球學習，成績不好就下課。 　　4）、 在這個過程中，你實際上就已經為自己的企業建立一種執行文化。 　　為什么要提高鋪貨率？ 　　現在的廠家都在要求：經銷商一定要提高鋪貨率，特別是在新產品上市的時候更是這樣的。但是到底是為什么？什么原因使得大家這樣認為？ 　　我想從三個方面說說看： 　　1）、 首先，強調鋪貨率的產品一定是大眾消費品。大眾消費品，首先就是要求一定要都讓絕大部分的大眾所看到吧，讓絕大多數的消費者能買到吧。這樣的活，當然要求鋪貨率要高點了。 　　2）、 有人說是：在目前中國的消費者不夠成熟理性，品牌的忠誠度不高，容易受到炒作現象的影響——渠道和終端上什么最流行，我就買什么！實際上，中國的消費者不是不夠理性，而是——很有理性，在快速消費品行業同質化嚴重，消費者知道許多產品是同一家企業生產，只是品牌不一樣，價錢不一樣而已。因此，對于快速消費品來說，購買的方便則成了關鍵。而鋪貨率則是目前可以直觀地衡量購買方便與否的指標。 　　3）、 從現在的“整合行銷”的觀念來看，真正的高手不是會出牌，而是會組合出牌，真正的行銷高手是能把企業各種資源系統重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。強調鋪貨率也是這樣的，只有在鋪貨率達到一定的高度的時候，我們的——廣告行銷、渠道促銷、消費者促銷、終端陳列等等行銷首都才能得到較好的效果，一般來講，鋪貨率達到70%的時候，打全國的廣告才能起到效果。 　　員工到底怎樣去關心，怎樣留住人才？ 　　有些企業的老板認為和員工拉拉家常，問問他們小孩的情況、家庭的情況就是對員工的關心，就能留住人才。 　　實際上，現在的員工對這種做法的評價是：就像是一個魚肉鄉長為了拍電視，拉著老鄉的手說：“老鄉，我想死——你們了！”因此如果老總們一年只做幾次這種所謂的慰問，還是不做的為好！員工——特別是優秀的員工需要的是工作上的認可和尊重，你和他探討工作問題，詢問他們的計劃和執行中的困難，和他們進行問題的探討和指導，他們會覺得是對他們真正的關心和尊重。 　　產品周期理論真的有用？ 　　很多的市場營銷專家總是在說：“我們要運用產品周期理論，處于不同時期的產品，我們的市場營銷政策也是不同的，我們要做針對性的營銷。成長期的是成長期的銷售政策，衰退期是衰退期的銷售政策。”看上去說得很好，很正確，但是這個里面卻有一個很大的陷阱在其中：首先，你如何判斷某個產品現在處于什么樣的階段？在我國，許多產品還沒經過成長期就退出歷史的舞臺了。 　　對于一個還存在的產品，你就不可能對其做出判斷是什么時期。可口可樂處于什么時期？在中國，哪個老總沒有經歷過幾個“生死輪回”？所謂的“成長期、成熟期、衰退期”在我看來只是事后的統計，便于學院的教授們的案例分析工作，對于實際的工作是會有指導意義，但是沒有是什么實操性。現在的一些學院派專家也意識到這個問題，又提出了所謂的“螺旋式周期理論”，我覺得算是一種變相的妥協吧。 為什么要過程管理？ 　　經常的聽到某些營銷經理對業務員說：“不管你是怎樣做的，只要能賣出去就行”。當然了這是現在的絕大部分的所批判的。現代的營銷觀念是：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結果。結果只能是由過程產生，什么樣的過程產生什么樣的結果。 　　我承認，上面的觀點都是正確的，但是為什么？為什么說過程比結果重要？ 　　實際上，結果絕對是第一的，過程是為結果服務的。因此這句話的真正說法是：過程控制比“目標導向”更能有效的達到預期的結果。 　　好了，現在上面的第一個問題還是沒有說明。為什么？過程控制重要？ 實際上，“結果控制”的做法，最多只能起到“亡羊補牢”的效果，它有時間的滯后性，等到你考察的時候，結果已經發生了，等你知道結果的時候也就是你命休矣的時候。 　　為什么要對客戶進行分級管理？ 　　有的人解釋的80/20原理，說是80的銷售額來源于20的客戶，沒錯，但是沒有講到點子上，為什么說沒有講到點子上？道理很簡單——就算是80的銷售額來之于20的客戶，但我把剩下的80的客戶也做的同樣好不是更好嗎？更加的保險嗎？因此光光有80/20原理來說明是不夠的。客戶分級管理，關鍵是個費用的問題，是個投入產出比的問題。企業追求的不是收益的最大化，而是利潤的最大化。我國的許多企業更是如此，畢竟大部分的中小型企業資源有限，我們花出去的每分錢都要追求邊際最大化。 　　為什么與消費者互動要力求簡單？ 　　與消費者互動是品牌推廣活動的重點，中小型企業在品牌推廣過程中要主要是為了吸引消費者的參與或者回應，成功的推廣活動一定是使得消費者參與最廣的形式，而要吸引大量消費者的參與，就必須簡化一切程序，使消費者不多費精力；而對于執行來說，只有程序簡單才便于控制，其操作性才強，運作才能到位，效果也就能得到保證。 　　為什么計劃要有長期性？ 　　在我的《年度營銷計劃的不足》的文章里面，我也提到了“計劃沒有長期性”，但是沒有說得很清楚。現在我在這里補充： 　　當企業完成了任務的時候，它應該知道并且需要提出新的任務，當人們完成任務后，會傾向于確定自己的目標并因此打破企業的總體任務。而且，企業需要一個新目標激勵人們為新挑戰而努力。就像人們達到目標后會有失落、飄浮不定、無所事事的感覺一樣，企業也會這樣。這就是我們所說的“階段勝利”綜合征。 　　許多當年創業的老總在公司完成了第一個任務后都嘗到了這個教訓： 　　開始的時候，有目標，有原始的沖動，隨后實現了預定的目標，而且實現得很快。于是開始出現迷茫和無所事事的感覺，因為這是個心理上的問題。在你達到目標之前，你一定要提出一個新的目標，你一定要準備提出新的目標，而且你一定要著手向組織轉達。重要的不是目標本身，而是為達到目標所作出的努力。 　　當企業處于面臨解決生存問題的挑戰的時候（一般是早期和轉型期的時候），特別容易出現這樣的狀況。在這種條件下，公司的生存本身就是壓倒一切的目標，因此生存這一任務是不言而喻的——基是每個人都不說，他們也都知道這是任務。 　　但是這里就存在問題。因為最初的目標實現后，沒有長期目標的支撐，也就沒有什么可以取代陳舊任務的新的任務。于是開始滋生自滿的情緒，派系斗爭也就多了起來。這在加注企業中尤其的突出。 　　為什么我現在總是激發不起員工的積極性？ 　　我熱情、帶有煽動性，員工在和我一起的時候總是能夠熱血沸騰的，可以具體執行的時候總是不行，這是為什么呢？ 　　首先肯定的是：這樣的人是值得老板喜歡的人。總是充滿朝氣，他們在早晨的時候面帶微笑的來到辦公室，斗志昂揚，隨時準備迎接艱巨的任務，他們的熱情能夠影響別人。這種人總是充滿能量，并且能夠極大的鼓舞那些與共事的人——這種人的同事自然的也會為這種情緒所感染，從而整個團隊就會顯得活力十足。我想不光是在工作中，老板喜歡他們，同事喜歡他們；他的朋友們肯定也喜歡和他們相處。實際上，這就是這個人生態度的問題。積極的還是消極的問題。 　　但是，他們常常會這樣說：“只要大家努力，幾年之后，我們的公司會成為……….”。這種的激勵對實際的工作沒有任何的指導意義。 　　應該更加的腳探實地點，把目光集中在一些短期的任務上，通過將目標分解成一系列的可以在短期里取得成功的任務片斷，并通過一個個的實現這些階段性的任務來激勵員工并且來實現公司的長遠的發展目標。 現在的經銷商到底怎樣來選擇？ 　　要大不要小原則 　　現在的許多所謂的營銷專家提倡不要選擇大的經銷商，說是商家越大，企業對渠道的掌控權就越低、他們提的要求就越高，而且他們三心二意。他們說是要去找那些中等偏小的經銷商，甚至是什么“不大不小用這正好的經銷商”。他們認為，我們去找那些實力小的經銷商，給他們支持、培訓、輔導，讓他們和企業在當地一起成長，他們就能對企業衷心了。 　　筆者不能茍同這個觀點。第一、什么樣叫“合適的經銷商”？怎么界定？第二、企業不是慈善機構，沒有培養他們的義務；第三、中小企業也沒有資金成本和時間成本去等待經銷商的成長；第四、有奶就是娘，是每個經濟人的做事原則，當有更高的利潤出現時，不要指望經銷商能對你保持忠誠。 　　筆者強烈建議選擇實力強的經銷商，第一、財務安全系數高；第二、成本低，鋪貨廣，上市速度快；第三、推廣力度強。 　　經銷商數量宜多不宜少原則： 　　我們知道：經銷商數目一旦過多的話，會帶來很多的麻煩：“僧多飯少”，引起“同室操戈”；渠道政策難以統一；花費大量人力、物力追討應收賬款；經銷商管理成本上升；由于經銷商數目眾多，廠家市場行為難以統一……. 　　首先，上述的種種現象，不是因為經銷商的數目過多引起的，渠道沖突的根結是廠家的渠道管理不力和渠道建設重疊產生的。 　　而現在的實際情況是——經銷商數目和業績成正比，這種現象正是目前經銷商變革時期的特質所造成的。大部分的調味品經銷商無法在很大的地區內完成產品分銷，只有在被準確切割的小區域內才能很好地完成自己的工作。大經銷商的策略至少在最近幾年是很難行得通的。因此，從把市場做精做透和全面做市場的兩個角度來看，經銷商的數量宜多不宜少。 　　1為什么要做生動化？ 　　是不是每個產品都要做生動化？什么樣的產品需要做生動化？什么樣的不需要做生動化？實際上，現在的許多的廠家都制動怎樣做生動化，生動化的創新也是很多的，但是較少的人知道，為什么要做生動化，什么樣的產品要做生動化，這個就像是廣告一樣，許多的廠家投了很多的錢，到底銷售量是不是因為生動化而提高了銷量他們心里也沒有個數。 　　快速消費品大都是屬于沖動性購買產品，許多營銷老法師都明白，想要一個產品快速的上市成功，一是要迅速形成有視覺沖擊力的終端陳列——創造流行氣氛；二是要維持這種終端陳列，維持流行趨勢。 　　1我的員工怎么就是不能執行我的一些想法——叫他們做終端，做陳列就是落實不下去？ 　　這也是老總們經常納悶的問題，當然這里面有很多的因素，我這里要講的是績效考核的問題。績效考核能夠反映老總真實的經營思路，許多老總說自己不看重銷量，寧可不賺錢，也要搶占市場，建設品牌。但是績效考核的時候，還是工資加提成——實際上就是以銷量為導向。績效考核和員工切身利益相關，不能責怪我們的員工素質不高，關鍵是績效考核不是為了發工資去考核的，而是為了更好的執行——一方面員工對自己該做什么、坐到什么程度、對那些事情和結果要負責清楚了，責權清晰了，工作明確了；還一個方面管理者知道該從哪些方面對員工進行指導和監督了。如果在績效考核中加上對員工鋪貨率的考核、終端陳列的考核，我相信員工還是會把一些東西執行下去的。 22 / 22