李三支基層主管管理技能-資料下載頁

　　

【正文】 　　主管甲：我覺得抓業績最重要，遲到這種有關紀律的事，不大好管。　　◆激勵比批評更有效有的主管更看重激勵，覺得批評會削弱激勵的作用，所以干脆不批評，只激勵。　　◆公司的要求太過苛刻，目標太高主管自己也對公司的制度和要求不滿，當下屬違背公司制度時，主管自然不會提出批評了。　　　　【案例】一家公司要求所有成員都穿統一的工服，一名經理對此很不滿，覺得完全沒有必要強求大家穿一樣的衣服，所以他屬下的員工有時工裝不合格，他從來都不說，只睜一只眼閉一只眼，最后，公司對這個經理的表現不滿意，扣了他的獎金。　　◆先記下來有的主管不想做得碎碎叨叨，所以把員工的錯誤先記下來，最后等到績效評估時，“秋后算總賬”。　　◆下屬太能狡辯特別是有的主管平時比較隨和或很幽默，和下屬的關系比較親密，所以在主管提出批評時，下屬總是再三地找各種理由為自己辯解，最后，主管也懶的說了。　　◆批評也沒用有的員工在受到批評后，并不改正，多次批評之后，主管先放棄了自己的批評職責。　　　　不批評的理由都與心里障礙有關，所以，要想運用批評，首先要克服心理的障礙。提出批評的五步法　　運用提出批評的五個步驟進行批評，能使你的下屬心服口服，起到真正的批評作用。　　　　 　　主管在批評員工時，應鐵面無私、直接了當地提出問題，這樣員工才能客觀、清醒地認識到自己存在的問題，有明確的改正方向。　　　　【舉例】　　主管：小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次的提醒過你。　　小陸：我知道，我有時是不大準時。　　主管：你知道你的所謂“有時不大準時”，頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次你能會準時參加晨會。　　小陸：昨天我沒有遲到。而今天的晨會我也準時參加了。　　主管：你…… 主管第一句話就一針見血，直接提出問題，目標非常明確。　　直接提出問題：　　小陸，我今天是想和你談談你遲到的問題。我平時也不止一次地提醒過你。　　但是，接下來主管的話就不能讓員工信服了，因為主管使用模糊的語言，沒有指出事實。　　沒有提出事實：　　你知道你有時候不大準時的頻率有多高嗎？你幾乎每天都遲到，甚至沒有一次準時參加晨會。 　　 　　事實是最有說服力的。主管提出有依據的事實，可以避免下屬因不服氣而導致的爭論。　　　　【舉例】　　主管：你知道你不準時的頻率嗎？（拿出一張考勤表）上個月你有6次遲到，2次沒能準時參加晨會。　　小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。　　主管：這倒是事實。不過，你一定要認識到，遲到本身就是很嚴重的問題。 　　　　批評的重要目的之一就是讓下屬認識到問題的存在。如果通過批評，下屬仍然沒有認識到問題的存在，那么批評是毫無意義的，因為下屬沒有認識到問題存在，也就無法改正。　　　　【舉例】　　小陸：看來我遲到的次數是不少，我以后注意。不過你也看到了，我并沒有因遲到而影響工作呀。　　主管：沒有影響工作嗎？那你說，如果公司的其他人也都每月有6次遲到，會不會影響到你的工作呢？　　小陸：這個，會影響到我的工作。如果我去找他們，他們沒在，我最少還要再跑一次。　　主管：如果其它部門的人來找你，你偏偏不在，他們會如何評價我和咱們的部門呢？　　小陸：他們也許會說您管理不善，說我們部門有問題。看來遲到真是個大問題，我真的需要非常注意了。　　主管：好，非常高興你能進一步認識到這個問題。明天不要再遲到了。　　上例中主管成功的讓下屬認識到了問題的存在，而不是他認為的無關緊要的東西。主管所使用的技巧有：　　◆換位思考讓員工處在其他同事的位置，對于他的遲到會有什么麻煩。作為成年人，都有對事物的分析能力和判別能力，一旦自己意識到或感受到問題的嚴重性，就會主動地改進。　　◆使用引導式的問題使用假設句，如果怎樣，讓員工回答，就會怎樣。員工自己來回答時，會比較認同這種觀點。 　　　主管在批評員工時，應指出員工的行為所帶來的后果，以便讓員工認識到問題的重要性。　　　　【舉例】　　主管：既然你能意識到遲到是個大問題，那如果再遲到會怎么樣呢？　　小陸：總不會開除我吧？　　主管：當然有這種可能。《員工守則》里有明確的規定，遲到現象嚴重的將會被開除。你很能干，我不希望因為遲到這種事而嚴重地影響了你的事業發展。　　小陸：真的會有那么嚴重！　　主管：（有一點得意）：當然。　　在提出后果方面，不少的主管存在著心理誤區：　　◆說的太明白，有點兒像在威脅員工；　　◆大家心里知道就可以了，直接指出在面子上總覺著有些過不去；　　◆給自己留條退路，不要得罪人。　　事實上，主管要站在幫助員工的角度上看問題，提出后果不僅是警告，還可以讓下屬對下一步的改進計劃能有效地更加認真執行。　　 5．找到解決的辦法　　與下屬一同找到解決的辦法，是批評的最后一步。其實，很多時候問題并不難解決，之所以長期地拖著不能解決，可能是因員工從來就沒有意識到問題的嚴重性和嚴重后果。一旦主管明確的指出來，一般而言，員工就會自己主動地想辦法解決。找到解決辦法，是主管或基層經理和下屬共同的責任，只有一起找到合適的解決辦法，才能真正的去改正。　　　　【舉例】　　小陸：真的會有那么嚴重嗎？　　主管：（嚴肅的）：當然。有什么辦法可以讓你不遲到呢？　　小陸：其實我現在每天早上都去我家附近的早點店吃早點，有時候會排隊。以后我會在家準備一些早點，或把鬧鐘撥早10分鐘。　　主管：如果這樣能解決你的遲到問題，那就太好了。 【小結】　　本講介紹了如何正確地對下屬提出批評：①強調了提出批評的重要性，對下屬及時地批評，能切實、有效地督促下屬竭盡全力地盡快改正錯誤；②重點介紹了提出批評的五步法，通過將一個批評的過程分成五個案例，詳細生動的說明了五步法的操作流程、基本原則和注意事項。作為主管，必須熟練地掌握對下屬提出批評的技巧，從而能及時糾正錯誤，保證團隊能卓有成效地不斷取得輝煌的成就。 第7章 績效評估的六步法　　　　績效評估的認知　　績效評估的目的　　績效評估的六個步驟 績效評估的認知　　　 要想做好績效評估，首先要掌握基本概念。　　績效評估如果做得好，對企業的運作將有很大的幫助，反之，則會產生很大的不良影響。對績效評估比較常見的誤區有：　　◆有的主管把績效評估看成就是給員工打分，根據自己對下屬的看法給出一個平均分值，至于給分的具體原因，不去跟下屬溝通。　　◆有的企業不公布評分，沒有一個真正客觀、公正的評估過程。　　◆認為績效評估就是評估工資和職位的機會。事實上，績效評估要評估很多項，工資只是其中的一小部分內容。　　◆認為績效評估無關緊要，浪費時間。　　作為評估者，必須要用正確的態度來客觀、公正地對待績效評估，既不能把它當作給下屬穿小鞋的機會，也不是找上司表功、要獎勵的時機，而是大家互相溝通的一個過程。績效評估的目的　　　　　　◆了解全體員工的工作績效　　公司通過績效評估，可以全面、準確地了解每一位員工的工作績效，評價員工是否達到了崗位要求。　　◆為人事決策提供依據　　根據績效評估的結果，公司可以進行相應地崗位調整，讓員工更適合自己的崗位。　　◆提高員工的績效　　通過績效評估，在員工之間形成積極向上、奮勇爭先地展開激烈競爭，督促員工不斷進步，從而提高工作績效。　　◆提供制訂組織發展策略的依據　　通過公司的績效評估，可以為組織制訂發展策略提供依據。　　◆傳達組織對員工的績效期望　　通常在績效評估結束時，主管會跟下屬說，你上一段的工作完成的不錯，希望你接下來做到什么什么，這個期望實際上所傳達的正是公司的期望。　　◆了解員工在績效發展方面的想法和建議　　績效評估是一個雙向溝通的過程。　　　　◆表達對下屬的工作評估和績效期望　　◆了解下屬對自身的看法和評價　　◆了解下屬對工作目標的看法　　◆給下屬解釋其工作表現的機會　　◆了解下屬對自己和公司的看法和建議　　◆與下屬探討改善績效的方法　　　　◆了解上司對自己的看法和評價　　◆得到說明困難、解釋錯誤的機會　　◆希望獲得上司的幫助　　◆了解自己的職責和工作目標　　◆提出自己發展的意愿　　績效評估的六個步驟　　準備工作　　　　　　在做績效評估時，著重于談事實，用事實來說話，所以需要準備有關業績方面的齊全的各種資料。包括評估者、所在團隊以及跟別人平均的一些數值，從而便于進行比較。　　有的公司還要準備相關的表格，使用雙方確認的統一格式來填寫，為績效評估提供依據。　　　　◆事先完成評分　　◆大致擬定提綱　　◆約定合適的時間、地點陳述的目的　　輕松的氣氛有助于面談的繼續，所以主管有必要創造一種輕松的氣氛，但是也不可以太過隨意，績效評估的全過程應當是嚴肅的、規范的，因為這是代表整個公司的一種行為。此外，在陳述目的的時候，要簡單明了、一語中的，如果過度地寒喧，會分散被評估者的注意力，所以要避免“頭重腳輕”。【舉例】　　主管：小張，根據公司的績效考核制度，今天我們將對你的工作績效進行評估。今天要達成兩個目標：①回顧你在評估期的工作，尋求更有效地改善業績的方法；②和你探討下一步的發展計劃。　　小張：我已經完成了上周發下來的自我評估表，也正想和您討論一下呢。　　這樣，主管在隨和的氣氛中說明了面談的目的。下屬的自我評估　　在實際工作中，下屬對自己也能真正公正、客觀地進行評估的并不多見，卻常常出現以下幾種情況：　　　　擺功型的下屬一般工作績效相當不錯，所以平時就自我感覺良好，評估時當然更不會放過“自我表揚”的大好機會，于是公開向領導擺功地夸夸而談。“擺功型”的自我評估總的來說是正面的、積極的，但是也有可能出現兩種負面的傾向：　　◆對績效評估產生過高的期望　　他們太多的用自己的標準來評判，忽略了公司和上級的標準。例如，一名下屬連續三個月都完成了銷售目標，那么在進行這三個月的績效評估時，他就會覺得自己每個月都完成了銷售目標，做得很好，應該得高分，但是公司和上級對他的期望與他對自己的評估相比卻明顯地有所不同，所以只給了中等的分數，雙方的期望產生了很大的偏差。　　◆忽視了繼續進步的必要性　　因為業績不錯，所以“擺功型”的員工往往自我滿足，忽視了繼續進步的必要性。　　　　辯解型的下屬，工作績效一般不太好，所以常常會找出一大堆理由來為自己辯解。平時喜歡找借口的員工，績效評估時，很可能就成了辯解型。“辯解型”的下屬確實比較麻煩，業績原本不理想，卻又不愿意承認錯誤，對主管的批評不服氣，所以容易在績效面談中與上級發生直接的，甚至是激烈的沖突。在與“辯解型”的下屬溝通時，首先肯定他的一些工作，然后引導他，怎么樣才能把事情做得更進一步的客觀、公正。此外，還要讓他明白，評估的目不是要挑毛病，而是希望找到解決問題的方法。　　　　觀望型的下屬，工作績效大多是一般平平，所以不敢特別確認，而是抱著一種觀望的態度進行自我評估。“觀望型”的自我評估具有集中傾向：　　◆無所謂　　◆看給別人怎么評，也隨大流　　◆心存僥幸，想蒙混過關告知評估結果　　當下屬和主管評估看法一致時，可以直接給出評估的最后結果。很多時候，評估者和下屬的看法并不完全一致，這時就要進行第五步，即商討不同意的方面。【案例】　　小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。　　主管：聽了你對自己的評估，很多方面我都有同感。我們上次評估時制訂的4個目標，其中兩個完成得很好，這兩項你可以得到評估滿分，5分；建立客戶資料庫的任務呢，雖然完成了，但比預定的時間晚了近2個月，所以這點你只能得4分；而第四個目標，到目前為止，你只完成了50％，沒有達成我們制定的目標，你只能得2分。所以你的總評分是4分。與下屬商討不同意的方面　　與下屬商討不同意的方面時，應著重于從看法相同或相近之處開始，這樣容易達成共識，消除下屬的抵抗情緒。反之，容易引起雙方的爭執，其結果是，沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論。　　在討論不同意見時，一個非常關鍵的因素是，盡量用事實來說話，這樣才能令人信服。在銷售的課程里，有一個課程叫《如何處理客戶的異議》，同樣可以用來處理沖突，主管把被評估者看成是客戶，運用不同的技巧來妥善解決問題。【案例】　　小張：我就總結了這些，不知道跟您的看法是否一致。　　主管：好，我認真聽了你對自己的評估，有幾點我認為不大符合實際。　　第一，就是你說的客戶投訴的那次，我專門為這件事拜訪過那家客戶，實際情況是……提出希望、制訂目標　　評估除了對以前的工作進行總結，更重要的是將來要怎么樣，這一步給主管提供了一個和下屬討論、改進計劃以及制訂目標的機會。【案例】　　主管：非常高興我們能在這些方面達成共識，為了解決這些問題，實現我們共同制訂的目標，我們還要一起制訂一個行動計劃，希望你能取得更好的成績。　　小張：謝謝，這次評估讓我知道了我的優勢和劣勢，也讓我找到了提高績效的方法。我一定會認真地對待我的目標，以便于今后爭取更好的業績。【小結】　　本講清晰、全面地介紹了如何對下屬進行績效評估：①提出了績效評估的基本概念、重要作用以及常見的誤區；②介紹了績效評估的目的，分別講解了企業、主管、員工通過績效評估可以得到的期望；③重點介紹了績效評估的六個步驟，通過將一個績效評估的過程分成幾個小案例，詳細生動的說明了六個步驟的操作流程、基本原則和注意事項。績效評估具有重要的作用，作為主管，必須重視績效評估，并且正確、合理的進行績效評估，只有這樣才能帶領下屬共同創造更大的業績，團隊才能相應的得到更好的發展。第四單元 如何進行有效激勵第8章 對激勵的認知　　　　兩種不同的管理風格與激勵的關系　　激勵的作用　　需求層次的認知理論　　激勵認知測驗　　需求的轉換　　需求層次理論的應用　　　　在企業的管理中，中層主管激勵