hr管理的基本理念-資料下載頁

　　

【正文】 理人才均有相當大的缺口，而且，不同的業務，甚至處在不同的地域，其人力資源管理的模式和風格可能就是迥異的。這種情形造成最普遍的錯誤就是，當拓展新業務時，根本不考慮自身人才結構的不適應，自身核心能力的缺乏，更別說組織能力的欠缺了，這種情形在傳統企業進入高新技術行業時表現極為明顯。這一方面是因為他們既缺乏良好的機制來吸引合適的人才去掌管業務，又缺乏在質量控制和客戶服務方面的實施能力。造成這種局面，或是因為體制及機制欠缺，或是因為缺乏優秀的人力資源管理人才。當然我們就更不去考慮那些中國特色的戰略規劃作為一種欺騙誘惑股民的圈錢的工具或幌子，結果也都是一樣：圈得越多，垮得越快。　　從一定意義上講，在企業戰略實現過程中，人力資源體系不全是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。企業在制定戰略時，最重要的就是要分析企業的人力資源狀況以及企業的人力資源管理體系能否有效的支持戰略。企業需要進行戰略轉型，必須要首先考慮現有的人力資源管理平臺能否支持及如何調整、人力資源市場化分析、所需人才的培養開發、組織能力及文化適應等系統性的人力資源規劃，我將之定義為是人員先于戰略。在此，我給中國的股民們一個醒，一定不要去中長線投資那些借助時髦概念包裝卻沒有進行人力資源規劃的公司，要么，你就短線跑得快一點。 　　還有，國內企業在建設人力資源管理體系中，往往就將其理解成了設計一個考核體系，或者一個薪酬體系以及長期激勵制度等這樣簡單，且不說國內喜歡復制那些大同小異的模式不一定和企業的業務和風格相適應，而且人力資源管理中每一個項目的成功運作必須建立在一個高效率運作的人力資源工作平臺上，否則，其作用將大打折扣。的確，建立績效考核體系和薪酬激勵體系等對國內企業轉變經營觀念與作風相當重要，更重要的是還要在建立這些體系的同時營造出有效的配套支持系統，否則就是一種在投機和短視的眼光下的急功近利行為。企業業績的持續提升和戰略實現須依賴于企業形成一套系統的人力資源管理策略和體系，這里面，包括從形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制，到建立暢通、快捷的溝通平臺，并融入到企業的文化、價值與使命中。每個企業的生存環境、所處行業、面臨問題都是不同的，其經營戰略、組織體系與文化價值也是相異的，員工素質以及傾向也是有差別的，企業需要的是立足這些不同點，堅持戰略的眼光和系統的思路，通過對組織結構與流程優化，目標的設定與評價，來形成高效的工作平臺，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，從而增加其產品與服務的差別來實現經營戰略，從而創造出歧異性的持續競爭優勢，才是企業建立建設人力資源管理平臺的真正使命。 立足規范化，堅持創新　　國內人士對我國加入WTO后面臨的挑戰問題分析，大多都是從一項項產業的視野來分析的，卻很少從管理的層面，尤其是從人力資源管理的領域，來為國內的企業提供對策。或者說，國內企業對加入WTO后在人力資源管理上所面臨的挑戰體會還是不深刻的。如今許多西方企業將人力資源管理視為企業最難模仿的管理能力，并將其作為組織能力和競爭優勢的來源，這一點不能不引起國內企業老板們的注意。　　當然，人力資源管理作為舶來品，進入國內企業的歷史并不長，直到現在，還處于一個推廣期的階段，國內一些專家學者在促進國內企業提高人力資源管理水平上也作出了不少努力和貢獻。然而，由于傳統計劃經濟形成的舊的管理模式的影響和輕程序輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在國內企業中依然很普遍，這也影響了現代人力資源管理的技術與方法在企業中應用。不少國內企業在人力資源管理理念和操作方式上，均還處于比較初級的層次。因此，對目前大多的國內企業而言，更重要的就是要進行規范化的人力資源管理體系建設。我國知名民營IT企業華為公司老板任正非曾說：在管理人上，我們的問題主要還是規范化的問題。　　對國內企業而言，建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個方面：　　1． 建立以績效為中心的績效管理體系。從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序。北大教授梁能指出：跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。中國企業老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。對于企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，國內企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。同時國內企業一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。 　　2． 人力資源和市場化對接。沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：包括企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。我國一些國企有一項創新：創造出所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式。一些國企的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當然這里也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格信號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。許繼集團在推進人事改革就面臨了這個問題：如何把那些高素質的博士、碩士吸引到許昌這個小地方來？最后定義為以全國范圍的較高水平為參照，結果博士、碩士紛至沓來。 　　3． 加大人員的技能開發與能力培養。競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為企業吸引人才最重要的因素之一。對企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。規范化建設就要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和后備人才的培養作為重中之重。 　　總之，國內企業一定要借助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業同臺競技的機會。　　然而，我們必須也要明白，規范化只是基礎。對國外企業而言，對于建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來的規范化管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。　　堅持創新是根本。在人力資源管理上同樣適用。管理創新是沒有終點的。我們都知道GE的成功，早在1989年，GE就就開始為建立“無邊界組織”鋪路。在該過程中，他們精簡了機構，使整個公司成流線型。他們將29個工資等級消減至5個（同時解雇了數千名員工）。一個360度的評價鑒定向內部環境開放以允許更自由的信息和反饋流。用GE的前CEO杰克韋爾奇所謂的：“確保組織在未來的成功關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”據報載，GE在廣東南海的一家工廠的人事經理能夠用Email和韋爾奇交流，并得到韋爾奇的親筆回復。通過建立靈活的組織機制、360度的員工評估反饋制度和強調員工的參與管理塑造了GE強有力的文化，也使得GE的人力資源管理具有豐富的內涵。沒有創新，就沒有現在的GE。什么是中國式的人力資源管理？　　國際化也是民族化。國際化的結果是促進多元文化的融合，同時也能使民族文化中鮮活成分大放異彩，成為國際的文化。在企業管理上面，也是一樣的。中國企業走向國際化，學習國外先進管理理論經驗與探索中國式的管理并輸出管理到國外是相輔相成的。這也使我想起了日本，日本企業七八十年代的成功，得益于六七十年代質量大師美國人戴明博士在日本布道，日本企業掌握了PDCA與QC（品管圈）的質量管理，加上日本企業更重要的團隊精神就是后來美國管理學者所稱的企業文化，從而獲得了全球性的成功。日本的成功也是日本企業管理的成功。國內也熱衷談企業文化建設，然而直到現在在不少企業老板眼里，不就是多組織一下員工的文娛活動或者成為企業思想政治工作的載體。　　現在國內企業很崇拜西方企業的管理，也喜歡模仿西方企業的管理模式，也付出了代價，但結果不少是水土不服。這不是說我們不需要學西方的管理，而是我們學習的方法問題。對于“硬”管理方面，有些我們是可以直接采用的。至于涉及到與人有關的因素上的管理就要辨證去分析了。比如，西方企業搞ERP，但中國企業的ERP成功項目就不很多，主要就是我們的人員對新的流程很難去適應以及長期建立的“關系”很難被這些程序所替代，因此國內企業要成功實施ERP，就一定需要先經過大量的管理咨詢培訓與輔導活動。　　不同的文化背景，造成了東西方人性的巨大差異，西方人講究理性、法律與公平，但對人的情感、感性、悟性不重視。中國人相反，“一個中國人是條龍”，但沒有組合力和理性基礎，缺乏整體協作能力，從而形成“三個中國人是條蟲”，若把西方的組織結構融合、平衡，就能有效避免。幾千年的中華傳統文化給了我們博大精深的寶庫，然而傳統文化的缺點又在于總是被封建的專制體制所利用，成為了奴役人們思想和政治專制的工具。如果在我們的傳統文化中融入西方的民主精神，我們的文化就能獲得新的競爭力。文化一定要開放，沒有包容和吸納，就不會有發展。　　對于發展國內企業中人與人的關系，我覺得需要進行道德管理與民主建設，這幾年，下崗分流，干群關系已經走上了對立，勞資關系有了新的變化，而且有的管理者更是培養了一種驕態。從企業體的成長出發，管理者要重視自己人格魅力的塑造，并以此來培養企業成員能設身處地，能為其他的角色著想，建立共識，彼此互諒，維護團體的秩序。制度要講究合理化，管理者不要將其作為壓制、約束下級的借口。彼此將心比心，才能互助合作。在管理措施上，從“有為”到“無為”，從而創造出最高的管理境界。中國式管理能從中國傳統文化獲得許多有益的養分。未來的高科技行業最需要的就是這種管理。　　從傳統封建愚民思想對人性的抹殺到計劃經濟對人性的壓抑使中國的道德人格產生了扭曲，加之不成熟的市場經濟，如果沒有道德管理我們的人格將變得缺乏或沒有人性，這可以從各種媒體中常常能讀到的諸如假藥害死人之類的消息所印證。道德建設的必由之路就是企業民主建設，通過有效地組織構造，讓員工能共享企業戰略、業務進程、產品質量、客戶反饋與企業重大事件的信息，全方位參與業務決策，通過重視員工參與來培養員工對企業更多的“認同”。這可能才是中國式人力資源管理的最具個性部分。　　現在國內很重視高新技術產業的發展，中國高新技術產業走向世界，需要的絕對是中國式的管理。欲稱雄國際的國內優秀高技術企業，必須要在學習西方各項管理的基礎上，更結合自身的經營戰略和網絡化等未來趨勢，塑造新的組織系統與文化價值，增強跨文化管理和適應迅速變革的能力，并依靠一支通過中國式管理塑造出來的高“認同”員工隊伍來抱團打天下。九、如何管理公司新進的大學生？ 每年秋季，大學畢業生們紛紛告別學生時代，進入各自新的工作單位。這些年輕人充滿朝氣，成為各單位里最引人注目的一個群體。他們注重工作事業和個人業余生活的平衡，希望有一個寬松的工作環境，并能夠有較高的工作收入。同時也比較在意所從事的工作任務是自己感興趣的，還是單調乏味的。不象那些年紀較大的員工，對新技術感到陌生，這些新生代成長在信息革命時代，對于新技術新事物非常癡迷和熱衷，很希望在新的工作環境中，能夠有機會更多地接觸到和應用各種新技術。 針對他們的不同需求和特點，企業有必要采取一些有針對性的措施，對他們進行有效的管理和引導。根據青年人特點，企業可以采取以下方式： 提供較有挑戰性的、比較重要的工作。 大部分年輕人都認為，如果他們感覺正在從事的工作具有價值，他們會忠誠地努力的為公司工作的。他們急于達到個人的目標。大部分人都為自己今后五年內制定了具體計劃，很多人自信能夠實現自己的人身目標。為了利用他們較高的成就一番事業的心理渴望，企業可以為他們提供工作中的挑戰和目標，以激發他們的寶貴積極性，并能夠考核評估他們的工作成就。 建立個人關系。 現在的年輕人大都比較有個性。因此，企業領導人需要針對不同特定對象，個別加以區別對待。認識他們，與他們交談，傾聽他們的意見和想法，告訴他們你希望他們在本企業能夠取得成功，同時作為個人也得到發展成長。讓他們了解公司的目標。了解他們想什么，以各種方式滿足他們的需要，如提供福利待遇，設計職業發展道路，在職培訓，讓他們參與到項目中去，盡快得到鍛煉。對在實際工作中確實能力較強的，可以盡早給他們壓擔子，培養他們獨立完成工作的能力。 注重科技，鼓勵實際應用。 這些年輕人生活在數字革命的時代里，技術在他們的生活中扮演著一個很重要的角色。企業應該為他們創造條件，盡量保證他們在工作中用上各種必須的技術設備，并鼓勵和引導他們在日常工作中，勤動手動腦，努力鉆研技術，理論聯系實際，并學會應用技術去解決企業的各種實際問題。 提供適當的薪酬標準。 這些年輕人跟他們的前輩不同，從小生活環境和條件就比較優越，是父母和家庭的掌上明珠。他們的生活水準都不低，是主要的社會消費群體。這對企業來說，無疑是一種壓力。為了招到并留住合適的人才，與同行業其它企業相比，企業應該盡量提供較具競爭力的薪酬福利標準。 靈活多樣的認可和獎勵。 這些年輕人從小到大，一直處在較高壓力的生活狀態下。中學升學有壓力，考大學更有壓力，參加學校體育比賽也有壓力。為了出類拔萃，他們已經習慣于在壓力下生活。這些習慣必然會帶到工作中來。在工作中他們希望具有壓力和挑戰，有工作熱情和朝氣，這是非常寶貴的。為了保護這種工作積極性和干勁，需要企業各方面對他們給以經常性鼓勵和反饋，為他們設置較高的工作目標和豐厚的獎勵。傳統的管理方式，如領導