激勵機制設計的含義-資料下載頁

　　

【正文】 激勵效果將大打折扣，我們知道股價=市盈率每股利潤，當每股利潤增加一個單位，股價將因為市盈率的存在而上揚若干個單位，因此在同樣的經營水平下，經營者按凈資產買入賣出的收益將遠不如按ESO在股市的獲利。那么如何在非上市公司中借用ESO方式，使之也從中受益，也是一個需要探討的問題。第四節　經營者期股激勵經營者期權是一種購買股本的選擇權，經營者有買與不買的選擇權。經營者期股與此不同，它首先在企業的利潤中以紅利的方式給經營者分配一部分，作為對經營者的激勵。但是，經營者所分得的紅利不能全部以現金的方式拿走，為了使經營者的利益與企業的利益保持長期的重大相關性，經營者必須以相當部分的所分紅利來購買企業的股權，并且，這種股權是不能隨意轉讓的。與經營者期權相比較，經營者期股具有一定的強制性，本質上是以經營者分得的紅利來購買企業的股權，具有更廣泛的適用性，非上市公司也可以采用。金瀚公司期股激勵管理制度第一章 總則一、目的為了激勵公司經營者努力工作，開拓進取，經營行為長期化，實現公司可持續發展，確保股東利益最大化，根據《金瀚公司章程》和政府有關法規，特制定本制度。二、內容（１）經營者界定和期股激勵的基本思路；（２）期股的取得；（３）期股權利和期股轉讓。三、批準和解釋（１）本制度由金瀚公司股東大會批準后生效；（２）本制度由金瀚公司股東大會解釋。第二章 經營者界定和期股激勵的基本思路一、經營者界定本公司經營者包括：（１）董事會成員；（２）監事會成員；（３）總經理班子。二、期股激勵的基本思路（１）以業績評價為基礎，從稅后利潤中拿出一定的份額作為紅利分配給經營者；（２）經營者獲得的紅利不能提取現金，只能按一定的價格購買本公司股份；（３）在一定期限內，經營者以紅利購買的股份，只能享有分利權、投票權和繼承權，不能轉讓；（４）經營者可以分期轉讓股份，實現收益。第三章 期股的取得一、紅利的確定和分配（一）紅利總額的確定本公司全體經營者享有的紅利總額，以凈資產收益率為基礎，按以下辦法確定： 凈資產收益率 紅利占當年稅后利潤的比率 ＜１０％ ０ １０％－１５％（不含） ８％ １５％－２０％（不含） １０％ ２０％－２５％（不含） １２％ ２５％以上 １５％（二）紅利總額的分配全體經營者取得的紅利總額，按以下分配系數在經營者之間進行分配： 經營者名稱 分配系數 董事長 2 總經理 2監事長 副總經理 1 普通董事 獨立董事 監事 二、期股的來源本公司用于激勵經營者的股份來源于以下幾個方面：（１）本公司上市前，由股東大會決定增資擴股，專門用于對經營者的期股激勵；（２）本公司上市后，如果當年有配股或送股時，專門劃出一部分用于對經營者的期股激勵；（３）本公司上市后，如果當年無配股或送股計劃，則由股東大會專門為經營者期股激勵所需要的股份做出增資擴股的決定。三、期股的價格本公司期股價格按以下辦法辦理：（１）本公司上市前，按年終每股凈資產賬面價值確定；（２）本公司上市后，按當年本公司股票平均價格確定；（３）紅利按上述價格折算為期股時，不足一股的，按一股折算。第四章 期股權利和期股轉讓一、期股的權利本公司經營者獲得的期股在轉讓以前享有以下權利：（１）與普通股相同的收益分配權；（２）與普通股相同的投票權；（３）與普通股相同的繼承權。二、期股轉讓本公司經營者所獲得的期股按如下辦法轉讓：（１）經營者每年獲得的期股，當期不能轉讓，在第二年和第三年可以分別按相關證券法規轉讓１０％和１５％；（２）全部期股金額（賬面價值）不足５萬元的，不能轉讓；（３）經營者在離任的當期，不得轉讓期股；離任一周年后，可按相關證券法規轉讓其全部期股；（４）經營者離任前和離任后一周年內，其期股相關憑證由董事會秘書保管。第三十七章　管理者激勵機制和員工激勵機制設計管理者主要是指部門經理，他們是企業的中堅力量，是企業戰略實施的現場指揮者，沒有他們的主動性和創造性，企業戰略實施要大打折扣，所以，如何設計科學的管理者激勵機制是激勵機制設計中的一個重要問題。員工是企業的現場操作者，企業戰略所確定的每一個事項都要由員工去操作，每個員工崗位都具有戰略意義。所以，設計激勵相容的員工激勵機制是戰略實施中的一個重要問題。本章的主題是管理者激勵機制和員工激勵機制。主要內容如下：★管理者需要的特點和激勵方案：介紹管理者需要的特點及相應的激勵方案。★員工需要的特點和激勵方案：介紹員工需要的特點及相應的激勵議案。第一節　管理者需要的特點和激勵方案一、管理者需要的特點企業中的管理者，他們的需要與普通員工的需要相比，更傾向于高層次。麥克利蘭的需要成就理論告訴我們，管理者的需要包括權力需要和成就需要；赫茲伯格的雙因素理論告訴我們，高層次需要更加傾向于從工作本身得到滿足。同時，在市場經濟體制下，管理者對經濟報酬肯定也是相當重視的。所以，在設計對管理者時的激勵機制時，必須考慮管理需要的上述特征。二、管理者激勵方案（一）適當滿足管理者的權力需要針對管理者的權力需要，經營者對管理者要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。集權是經營者把權力相對集中在自己手中，而分權則是向下級放權，以增強下級的主動性和創造性，調動下級的積極性。集權與分權在上下級關系的組織結構中是普遍存在的，因此，集權與分權的程度如何，仍是當今大型組織中最復雜也最重要的問題。一般說來，集權的程度以不妨礙下級的積極性為限，分權以不失去對下級的有效控制為限。但是這種限度還是很難確定的。并且，集權與分權的有效實施還涉及到上級主管的管理藝術，涉及到如何培養一種有助于下級形成自信與自強的心理氣氛。高明的上級主管應該能夠培養出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹慎從事，主動與上級進行溝通協調。（二）滿足管理者的晉升需要晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著得到了認可，可以享有更大的權力，可以獲得創造更大成就的機會，等等。經營者應該建立一套通暢的晉升系統和健全的管理者培訓制度。具體說來，這套管理者培訓制度包括：建立科學的管理人員考核測評辦法以及在組織范圍內選拔與提升管理人員的程序；保證有供應各層次管理人員的工作計劃；對于每一層次的管理來說，都有明確的晉升途徑和發展目標；高級人事經理經常給管理人員的成長進行有效的指導。（三）確定合理的經濟報酬結構管理者的報酬可以由五個方面組成：基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；一般員工的福利；管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業的具體情況出發，合理組合上述項目，確定最適宜的報酬結構。第二節　員工需要的特點和激勵方案一、普通員工的真實需要由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實需要方面總會存在一些差異。管理者認為員工所需要的，并不一定是員工真正所需要的，而不針對員工真實需要的激勵措施，便是毫無意義的。因此，調查員工的真實需要是調動員工積極性的第一步。在美國工業界的一次調查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對１０種需要進行排序，然后再與員工們對自己的實際需要進行排序，結果兩者之間出入很大，表37－1列示了這種出入。表37－1　管理者和員工自己對員工需要的排序對比需要的內容管理者認為（等級）員工認為（等級）高薪１５工作穩定性２４升遷及企業的成長３７好的工作環境４９有趣的工作５６管理當局對員工關心６８技巧的訓練７１０工作所受的贊賞８１對個人問題的同情與了解９３對事情的投入感１０２二、激勵普通員工的基本原則（一）激勵要漸增激勵漸增的原則是指獎勵的份量要逐步增加，以增強激勵的持久性。在激勵工作中，常會遇到三種情況：第一，抗激勵性。這是指同一種激勵措施長期作用于員工而呈作用遞減趨勢，直至無效。這時，對員工來說，這種獎勵措施使用與否，結果都是一樣。第二，激勵依賴性。這是指由于受到某種短期的或臨時的激勵措施的刺激作用后，形成了對這種激勵措施的長期的、不可撤除的依賴性。若這種激勵措施被撤除了，則員工的工作積極性立即就會受到影響，甚至低于沒有使用這種激勵措施以前的工作積極性。第三，激勵飽和性。這是指一種激勵措施，出現邊際效應遞減現象，并在一定份量時，達到激勵效果的飽和狀態。這時，若再增大份量或改進一下，都不能獲得預期的激勵效果。上述三種情況的出現，容易使激勵工作處于被動狀態。為了防止這三種情況的出現，管理者必須遵循激勵漸增的原則，即結合獎勵成本的大小，對所采取的獎勵措施的作用效果作適當的估計后，從一定的基點開始，逐步提高激勵措施的份量，逐步滿足員工的某些需要，以維持較長時間的作用效果。（二）情境要適當由于員工個性差異的客觀性，各個對受獎勵的時間、方式和環境要求也不一樣。因此，管理者在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當的機會和環境。具體說來，情境由五個方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態度、藝術和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起有效作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質，即因為什么要受獎懲。五個方面因素的有機結合才能起到最佳的激勵作用。（三）激勵要公平激勵公平要求管理者要遵循社會的公平規范，或者是員工普遍接受的公平規范，實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：★機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；★獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關事件的結果，并且不能以功掩過，或以過掩功。★激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。三、激勵普遍員工的方式管理管理確定激勵方式時，要確信激勵方式對獲得者是有價值的。為了滿足不同員工對激勵內容的不同要求，管理者可列出獎勵的項目，由員工自己選擇。一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：（一）金錢金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯系起來，它的激勵作用將會持續相當長一段時期。日本著名的人中專家三浦智德認為，員工對薪酬的需要也表現出五個層次；★生理的需要，包括對滿足吃飽的薪酬水平的要求等；★安全的需要，即對薪酬體系中要有一部分固定收入的需要；★社交的需要，即對能體現與同事平等和公平的薪酬的需要；★尊重的需要，即把薪酬作為與自己能力和工作相對稱的地位的象征，以及取得高于別人的薪酬的需要；★自我實現的需要，即對能促進個人發展和過富裕生活的薪酬的需要。（二）認可和贊賞認可和贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認可和贊賞可以采取多種方式，以下五種是常用的方式：★把本月最佳員工稱號，授予銷售額最高、產品或服務質量最好、生產率最高、工藝改進最多、進步最大、曠工次數最少、使顧客滿意度最高，或者在其他被認為是最重要方面成績突出的員工；★對于實現重要目標的員工，頒發證書、獎狀、獎品、徽章等；★對作出重大貢獻的員工，授予一定的特權；★對好人好事進行宣傳報導，比如在公司或地方的報紙上發表表揚性文章、在公司的宣傳欄中張貼署名照片等；★對優秀員工采取象征受特征待遇的獎勵措施，如安裝專用電話、配備專用小汽車或停車場等。（三）帶薪休假帶薪休假可以用于下面幾種情況：★把一件工作交給員工，并確定完成期限和質量要求，如果他們規定期限之前完成任務，多余的時間就屬于員工他們自己，作為對他們的獎勵．★對于那種必須整天呆在崗位上的工作，也可以利用這種方式．★對提高產品質量、減少事故、增進合作或其他被認為重要的行為采用這種獎勵方式。（四）員工持股許多公司的實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作。那些擁有公司的一部分股票，并從公司經營成功中分享利潤的人，基本上還會做出損害公司效率和利潤的行為。（四）享有一定的自由對能有效地完成工作的員工，可以減少或撤除對他們的工作檢查，允許他們選擇工作時間、地點和方式，或者允許他們選擇自己喜歡干的工作。（五）提供個人發展和晉升機會這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學習一門新技術等條件；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和權利，這樣，技術人員可以繼續發揮他們的專業特長，并得到了相應的晉升，而不必成為管理者。四、員工薪酬（一）薪酬形式薪酬形式有三種，一是計時薪酬制，二是計件薪酬制，三是作為補充形式的獎金和津貼。 計時薪酬制 計時薪酬制是根據員工的薪酬等級、相應的薪酬標準，用工作時間來計量并支付勞動報酬的薪酬形式。計時薪酬制的特點的以下兩個方面：★直接以勞動時間計量報酬，適應性強，任何單位、專業、工種都可采用這種形式。★考核和計量容易實行，具有適用性、及時性。 但計時薪酬制也有嚴重的缺點，它不能反映勞動強度和勞動效果。 計時薪酬制的形式一般可分為三種形式，即小時薪酬制，日薪酬制，月薪酬制三種。 ★小時薪酬制： 即根據員工的小時薪酬標準和實際工作的小時數來計算薪酬。小時薪酬標準＝月薪酬標準/月法定工作小時數