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平衡計分卡績效案例-資料下載頁

2026-04-07 23:06本頁面

　　

【正文】各關鍵驅動因素之間如同鏈條環環相扣，戰略實施一目了然。什么樣的企業最適合用平衡計分卡？　　筆者認為并非所有企業都能通過引入平衡計分卡發揮重大作用。無形資本對企業經營貢獻比重愈大的公司，平衡計分卡的效能就愈能得到發揮。因此只有對于那些高度依賴品牌、客戶關系、技術創新、流程卓越、人才資本化創造財富的企業，才有必要花大力氣引入平衡計分卡。公司規模大小倒在其次，因為對于規模較小的公司來說操作反而更方面，至少提供了一種比較全面的企業經營管理思路。設計一個量身定制的“戰略地圖”企業級平衡計分卡是成功關鍵　　進入21世紀后，平衡計分卡創始人Kaplanamp。Norton提出了戰略地圖與戰略專注組織（SFO）的概念，是對平衡計分卡的又一重大貢獻。如果僅從4個角度（企業外部范疇：財務、市場與客戶；企業內部范疇：內部流程、學習創新）去訂立關鍵成功因素是遠遠不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必然的因果聯系，這樣的計分卡對于企業來說是意義不大。各個因素之間必須形成邏輯關聯性或者說是“鏈條關系”，最終能夠形成戰略地圖（例圖如下）。每個企業都有自己獨特的戰略地圖，因此不必太關心別的公司用什么指標，企業應關心自己的目標與客觀現狀，因為合適的才是最好的！如何解決關鍵績效指標（KPI）的分解問題　　訂立企業級計分卡后，確定了關鍵因素與關鍵績效指標（KPI），難題又來了。如何分解這些指標呢？許多理論認為又企業指標直接分解到部門指標、個人指標，但實踐中操作難度較大，甚至造成部門扯皮現象。筆者認為這樣的指標分解不夠科學與嚴謹，不利于促成企業的最終商業目標的達成。從企業指標分解到部門指標需要有中間一步過度，即流程分解。根據MichaelPorter的價值鏈理論，企業外部客戶與內部客戶（各個部門之間）構成了鏈條關系。任何一個環節的問題都將影響到最終對客戶的產品（服務）交付。因此企業的商業活動是根據客戶服務流程建立各職能部門，各職能部門存在的原因就是為了保證流程結果的產出。因此企業級指標必須分解到各流程指標上，而流程的實現正是由不同的職能部門來擔綱的，應由流程指標產生部門指標與個人指標。靈活建立平衡計分卡　　企業在建立自己的計分卡時，不必拘泥于平衡計分卡傳統的4方面因素，它僅提供了一個思考的框架。企業應根據自己的實際情況，設計一個適合自己企業的戰略地圖，確保各關鍵因素與指標之間有清晰的因果邏輯關系。戰略地圖的制定應盡可能貼近企業的實際經營與管理狀況，切忌閉門造車。從某種程度上，邀請到重要客戶、業內專家、關鍵供應商等共同參與商討企業的經營重點、訂立指標、這樣制定的戰略地圖才能更加客觀、便于實施，最終達成企業的目標。績效測量和管理系統的框架應清晰無論哪種類型的企業，都需要一個清晰的績效測量框架。該框架中設定了績效管理的目標、評估各級員工績效的指標。管理者應幫助各級員工充分理解該框架。有了該框架后，員工的工作目標明確，確定了努力的方向。有效的內外部溝通是績效測量的關鍵在設計績效測量和管理系統時，與股東、領導、員工、客戶充分溝通是成功的關鍵。應該讓員工非常明白并理解自己的工作職責高績效的企業總是讓所有管理者和員工都明白自己應為實現企業的目標負哪些責任。此外，企業也有明確的指標衡量員工工作結果的成功與否。績效測量系統應該為決策者提供判斷工作進展的資料，而不僅僅是一些匯總的數據績效測量系統應該及時、準確地提供與企業戰略目標密切相關，可供企業中各級決策者用來評估工作的進展，企業離預定的績效目標還差多遠等方面的數據。這些指標還可以告訴管理者，企業的資源利用效率如何，組織各項活動的有效性如何。績效考核結果應與薪酬、獎勵掛鉤員工績效考核的結果應該與他們的工資、獎金等掛鉤。當然，也可以使用一些非物質的獎勵。獎勵的主要目的是告訴員工，他們的哪些工作活動和工作結果是重要的，對企業是有貢獻的。測量系統應該是學習性的系統最成功的績效測量系統應該是一個學習性的系統。企業應該辨別出測量系統中哪些是有效的，哪些卻沒起到應有的效果，進而在后面的工作中逐步改進。績效評估過程和結果應向所有的員工開放 7 /

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