制造型企業(yè)精細化管理-資料下載頁

　　

【正文】 就是從工藝方法的角度細化管理，發(fā)現(xiàn)工具不同就會帶來質(zhì)量特性的不同結果，通過細化管理，就可以明確，對夾具也要定期進行管理，不然的話也會出現(xiàn)問題。可見利用分層的方法，能夠幫企業(yè)細化管理。細化管理的單位成本管理除了分層的方法以外，幫助企業(yè)細化管理的方法還有單位成本管理。以輔助材料為例，輔助材料簡稱輔材，是在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中由于工藝和作業(yè)需要而使用到的材料，輔助材料在最終產(chǎn)品上不能直接看到，不是產(chǎn)品的直接組成部分，卻是產(chǎn)品制造成本的構成部分之一。工藝化學用品，工裝夾具，低質(zhì)一號品，容器工具和量具，勞動保護用品，輔助用品，包裝材料等都是常見的輔助材料的種類。輔助材料的成本等于輔助材料的消耗量，乘以輔助材料的采購價格。所以要管理輔助材料的成本，就要管理它的綜合單位成本，即采購的價格乘以消耗量。輔助材料的綜合單位成本=（采購價格消耗量＋使用成本＋維護成本＋質(zhì)量成本＋其他成本）/使用壽命這個使用壽命，可以用生產(chǎn)數(shù)量來描述。要對它進行細化管理，進行單位成本管理，它也能幫助企業(yè)找到改進的空間。要根據(jù)質(zhì)量要求、工藝水平和作業(yè)需要確定合理的定額，在大多數(shù)情況下輔助材料與單位產(chǎn)品不是簡單的線性關系，需要采用滾動管理不斷精細化、優(yōu)化。 輔助材料的使用還可能涉及到安裝時間、調(diào)整時間、故障時間、維護成本和質(zhì)量成本等相關成本，只有綜合直接消耗成本、使用壽命和其他相關成本進行輔助材料的綜合單位成本管理，在選擇輔助材料的種類、型號和供應渠道時才能科學決策。【案例】沖壓潤滑油變更2006年1月29日，車間主任在參加公司月度5S評比時，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)馬達車間高速沖床并非使用MORESCO牌防火液壓油，而是使用ELCO牌46潤滑油，而且潤滑效果非常好，雖然使用量比防火液壓油略高，但價格只是防火液壓油的20%左右！項 目單位改善前改善后預期效益2005年2～12月2006年2月2006年2～12月種類防火液壓油46油46油價格元/L使用量L1200240費用元417001536生產(chǎn)數(shù)量萬臺400萬臺用量萬臺費用元/萬臺單臺效益元/萬臺整體效益元ELCO牌46潤滑油的使用效果圖經(jīng)過分析以后發(fā)現(xiàn)，這兩種油對于滿足沖壓要求來說都是可以的。但是如果使用前一種油，即目前這個車間正在使用的油，它的價格比較高，而使用量會相對少一些；如果用后一種油，價格比較低，但使用量比較大。最后算了一筆賬，1萬臺的油耗。可見，雖然后一種油的耗用量更高一點，但是它的總成本卻比前一種由低很多。這樣車間就決定對它進行變更，將原來使用的第一種油換成第二種油。細化管理的壽命周期管理細化管理還需要用到壽命周期成本管理。所謂壽命周期成本，是指它的使用壽命。使用壽命是指物品正常工作的無故障工作時間，輔助材料的使用壽命一般是指從開始使用到報廢或不能正常使用時所加工的產(chǎn)品數(shù)量。將使用壽命結合采購成本，再加上它的使用成本和維護成本，最后就能折算成單位消耗成本。【案例】研磨刷材質(zhì)變更某企業(yè)采購主管2006年5月在與同行交流時，發(fā)現(xiàn)對方氧化皮去除工藝使用碳鋼研磨刷，據(jù)說效果不錯且價格很低，而本公司一直使用不銹鋼研磨刷。試驗比較以后發(fā)現(xiàn)，用不銹鋼研磨刷。一對比就發(fā)現(xiàn)，單位成本降低了。于是企業(yè)決定對研磨刷進行變更，變更以后。可見，通過這樣的精細化管理，可以給企業(yè)帶來效益的提升。項 目單 位現(xiàn)狀改善方案預期效益實際效益2005年3月～2006年4月2006年6月2006年7月～12月不銹鋼研磨刷碳鋼研磨刷碳鋼研磨刷種 類350130%格價元/個生產(chǎn)數(shù)量萬臺12851231317消耗數(shù)量個76866433%6410使用壽命臺/個總 費 用萬元單臺成本元/萬臺%元/萬臺研磨刷材質(zhì)比較圖【案例】電極國產(chǎn)化的供應商決策某生產(chǎn)線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產(chǎn)兩年來一直從日本進口，由于采購價格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國外供應商降價，供應商都是象征性地表表態(tài)而已。2006年，公司大力推進降成本活動，銅電極國產(chǎn)化被列為該生產(chǎn)線的重點降成本項目，為此，由采購、工藝、生產(chǎn)和質(zhì)量等相關人員組成了跨部門小組，在精心策劃、周密計劃的基礎上推進具體工作。 項 目單位國外供應商A供應商B供應商電極價格元/對使用壽命臺/對56892348724628752395修磨次數(shù)次/對3845平均修模時間min/次8121315修模工時人H/對人工費標準元/（人H）修模成本元/對壽命周期成本元/對單位成本元/萬臺100%85%79%60%銅電極成本比較圖這個工序用到銅電極，銅電極原來用進口電極，價格很高；現(xiàn)在是國產(chǎn)化，有ABC三個國內(nèi)廠家報價。其中A廠商最低，B廠商最高，C廠商居中。如果按照一般的做法，是選擇價格最低的。但是采用精細化管理的方法加以分析，就不一樣了。電極送樣來了以后，單看使用壽命，C的價格最低，但是綜合起來看它的使用壽命就不是最低的。因為它還要修磨，每一次修磨的時間、人工費的標準，都要算進去。綜合算下來A廠商的電極，。折算成單位成本，每萬臺的生產(chǎn)成本C廠商最低，也就是說C廠商價格居中，但是它給單位單臺產(chǎn)品加工的電極費用是最低的。在這種情況下，企業(yè)選擇了一個中間價格的供應商，但是可以讓它繼續(xù)降價。【案例】繞線夾具材質(zhì)變更馬達定子繞線工序由固定夾具和移動夾具在設備控制下自動完成繞線作業(yè)，在“降低馬達線傷不良率”的質(zhì)量課題改進過程中，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)繞線工序固定夾具的端部定位部分使用鐵質(zhì)材料，這是造成線傷的重要原因之一，為此，質(zhì)量部要求制造部將之換成塑料夾具。制造部經(jīng)過試驗，發(fā)現(xiàn)用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業(yè)要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達銅線劃傷的質(zhì)量隱患，但是供應商要專門為此開發(fā)模具，加上采購數(shù)量少，導致塑料夾具的價格很高，幾乎是鐵質(zhì)夾具的兩倍，出于成本考慮，制造部內(nèi)部對是否更換成塑料夾具意見不一。通過數(shù)據(jù)分析，得出的結論是，塑料夾具的成本要低于鐵質(zhì)夾具，最后決定更換為塑料夾具。項 目單 位二線四線效果夾具種類鐵質(zhì)夾具塑料夾具單 價元/個加工數(shù)量萬臺1010消耗數(shù)量個3725夾具費用元%CD效果元更換工時min11778%更換時間min/次線傷不良率PPM%單臺銅線成本元/臺內(nèi)部質(zhì)量成本元/10萬臺%CD效果總成本元/10萬臺%CD效果元/10萬臺夾具成本比較圖通過細化管理把握現(xiàn)狀通過精細化管理來有效地把握現(xiàn)狀，找到改進的空間；通過找差距，同企業(yè)的指標目標相對比，以便發(fā)現(xiàn)差距。根據(jù)5M1E的要求，看有沒有問題班組，有沒有問題孩子，然后對他們進行管理和改善。所謂問題班組，是指班組這方面的業(yè)績很差；所謂問題孩子，是指這個員工作業(yè)的問題很多，業(yè)績很差。然后再看看有沒有問題生產(chǎn)線、問題設備、問題夾具、問題供應商、問題批次、問題方法、問題條件等等。圖52 通過細化管理把握現(xiàn)狀從細化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間利用精細化管理可以幫助企業(yè)有效地把握現(xiàn)狀，同時發(fā)現(xiàn)改進空間，做到橫向有優(yōu)勢，縱向有進步。這是通過細化管理，可以達到的好的效果。細化到用5M1E進行管理，然后橫向縱向進行比較，進行單臺管理、單時管理、比例管理，這時就可以謀求最精了，即對Y謀求最精。找出課題以后，找到切入點：重點系列、重點型號、重點班組，并對這些方面進行改善。改善的目標是什么呢？就是要達到目標，要超越正常的水平，要達到內(nèi)部標桿，外部標桿，或者達到歷史的最好業(yè)績，要謀求業(yè)績的穩(wěn)定，還要有挑戰(zhàn)性，同時還要謀求建立新的標桿。要通過這個方法找到改進的機會，不斷挖掘，做細做精持續(xù)改善。圖53 從細化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間第六講 細化管理方法：數(shù)字化推移管理建立統(tǒng)計渠道，完善神經(jīng)末梢要進行數(shù)字化的推移管理，當然就要用到統(tǒng)計工具。前面講到，精細化管理的對象包括目標QCDSF，也包括管理要素5M1E。在進行管理的時候，首先是圍繞目標來管理現(xiàn)場六大管理要素，這個目標就是制定了有競爭力的指標目標以后，必須去衡量現(xiàn)狀。比如，一個人工時要生產(chǎn)多少件產(chǎn)品，這是一個指標。但這一個效率指標現(xiàn)狀如何呢？這就必須有一個統(tǒng)計渠道去衡量它，也就是要建立統(tǒng)計渠道，統(tǒng)計渠道是獲取績效指標現(xiàn)狀的途徑和方法，有效的統(tǒng)計渠道能快速、準確、及時、動態(tài)地取得相關指標的實際水平，數(shù)字化地反映企業(yè)績效狀況。建立這個指標，經(jīng)常會用到一些方法，比如質(zhì)量管理中用到的P管理圖，通過這個P管理圖，就可以按項目進行統(tǒng)計。圖61 質(zhì)量統(tǒng)計渠道——P管理圖細化管理對統(tǒng)計渠道的要求是：抓住重點，抓住關鍵，推動改善。從管細到管精對統(tǒng)計渠道提出了要求：必須要有完善的統(tǒng)計渠道，這種統(tǒng)計渠道就像管理的神經(jīng)末梢，它能夠伸到一線，伸到班組，伸到每個員工，伸到每一個班次、每一個時段。具體包括：◆ 細化管理X（5M1E）包括：不同班組/人員、不同設備/生產(chǎn)線、不同供應商/批次材料、不同工藝/條件、不同作業(yè)環(huán)境、單位成本管理、壽命周期成本管理◆ 細化管理Y（QCDSF）不同時間、不同系列、5M1E分層、單位成本管理、壽命周期成本管理建立推移管理體系建立了統(tǒng)計渠道以后，就把相關的業(yè)績指標放到了推移管理體系當中。推移管理就是利用時序圖看看某一個績效指標，隨著時間的推移而發(fā)生的變化。把數(shù)據(jù)放到推移管理體系當中，就生成推移管理的曲線，企業(yè)就可以把握這一個指標的達到程度如何、波動如何、趨勢如何，就可以對它進行對比分析，建立一種對比的體制，從而找到課題的改善，推動精益化改善。【案例】某企業(yè)的推移管理體系這是一個企業(yè)的推移管理體系，是它的第二分廠的經(jīng)營報告，請看它的銷售推移表。通過這些結構化的數(shù)據(jù)可以看到，銷售的結果總是超過目標。但是從它的結構構成來看，雖然銷售業(yè)績整體遠遠超過目標，但是也有個別產(chǎn)品是沒有超過目標的；有的銷售部門是超過計劃的，也有銷售部門是沒有超過計劃的。但總的看是超過計劃的。從中可以發(fā)現(xiàn)這個市場的變化趨勢，發(fā)現(xiàn)各個部門銷售業(yè)績達到的情況，發(fā)現(xiàn)在這個過程中不同的產(chǎn)品在市場需求中的一些變化，可見利用這樣的一些方法，可以動態(tài)地把握現(xiàn)狀。所以應該把這種推移管理的方法用到企業(yè)的工序質(zhì)量管理中。圖1 銷售推移表圖2 三點焊接不良三點焊接不良的推移圖是1到12月，目前已經(jīng)到9月份。圖中一條線表示2003年的業(yè)績；平行的水平線，是2004年的目標；有結合點的生產(chǎn)線，是2004年的實際業(yè)績結果。前面3個月，不良率比去年同期都要低，而2月、3月是一個變壞的趨勢，在趨勢中，1線2線都在變壞，特別是2線的趨勢非常不好，它變動的程度非常大，惡化的程度很高，因此重點要抓2線。在抓2線不良率時，可以利用餅狀圖、排列圖找到造成不良率大幅度升高的原因？通過餅狀圖可以發(fā)現(xiàn)，起伏不良、受付不良和氣孔不良是是造成不良率大幅升高的主要原因，要把不良率降下來，就必須使這三大不良整體降下來。可見，這種推移管理可以帶給人們很多分析的方向，也帶給人們很多改進的方向。建立時時與目標對比的體制通過建立推移管理體系，從而建立時時與目標對比的機制。【案例】某企業(yè)的組裝線不良率推移表接下來看一個圖形，這個圖形是某一條生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線的兩個班分別是一班和二班，白班和晚班，看它們不良率推移的情況。從推移的情況來看，不良率的目標只是2000PPM，通過數(shù)據(jù)變成的圖形就會發(fā)現(xiàn)：一班不達標，二班達標；從波動情況來看，一班波動大，二班比較平穩(wěn)；從趨勢來看，一班趨勢很好，雖然波動很大，但是波幅在降低，而且在趨近目標。二班趨勢也很好，不良率穩(wěn)步降低。從這個圖中就可以找到一些對策。一班雖然趨勢是好的，但它不達標，而且波動這么大，到底是什么原因？通過分析，如果是一班的技術力量比較薄弱，可以從二班抽一個人去支援，從一班抽一個人到二班去學習，這樣，就可以把二班的經(jīng)驗覆蓋到一班。圖1 組裝線不良率推移表圖2 總裝線氣密不良檢查結果推移圖展現(xiàn)的是每周禮拜一到周六六天的推移，已經(jīng)細化到以天為單位，但以天為單位還不夠，還要建立時時與目標對比的體制，一定要做到以小時為單位，甚至以每分每秒為單位，精細化管理要達到這種程度。通過分析可以看出，一線在8:009:00這個時段不良率明顯高于正常標準，那么，在線檢查人員就要及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。將績效管理細化到全員精細化管理，通過推移管理體系，通過精細化管理的設計，實際上可以做到時時與目標對比，然后防微杜漸，防范于未然。所以一定要把推移管理的體系和統(tǒng)計渠道建立起來，形成一種時時與目標對比的機制，同時還要將績效管理細化到全員。怎么將其細化到全員呢？公司的目標制定后要分解到部門，形成部門的關鍵業(yè)績指標KPI；部門業(yè)績指標分解到班組，班組還要分解到個人。因為很多業(yè)績指標就是跟幾個關鍵工序相關，這幾個工序如果由不同的人