北京大學項目管理本科講義-資料下載頁

　　

【正文】 接接受企業(yè)主管或大項目經(jīng)理領導，對下負責本項目資源的運用以完成項目任務。各個項目組之間是相對獨立的。　　這種組織形式適用于規(guī)模大、項目多的公司。　　項目式組織形式的優(yōu)點：　　(1)目標明確及統(tǒng)一指揮。　　(2)有利于項目控制。　　(3)有利于全面型人才的成長。　　項目式組織形式的缺點：　　(1)機構重復及資源的閑置。　　(2)不利于企業(yè)專業(yè)技術水平的提高。　　(3)不穩(wěn)定性。 矩陣式組織形式的特點是將按照職能劃分的縱向部門與按照項目劃分的橫向部門結合起來，以構成類似矩陣的管理系統(tǒng)。　　在矩陣式組織中，項目經(jīng)理在項目活動的“什么”和“何時”方面，即內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權力，而各職能部門負責人決定“如何”支持。每個項目經(jīng)理要直接向最高管理層負責，并由最高管理層授權。而職能部門則從另一方面來控制，對各種資源作出合理的分配和有效的控制調(diào)度。職能部門負責人既要對他們的直線上司負責，也要對項目經(jīng)理負責。　　矩陣式組織的優(yōu)點在于：　　(1)強調(diào)了項目組織是所有有關項目活動的焦點。　　(2)項目經(jīng)理擁有對撥給的人力、資金等資源的最大控制權。　　(3)職能組織中專家的儲備提供了人力利用的靈活性，對所有計劃可按需要的相對重要性使用專門人才。　　(4)由于交流渠道的建立和決策點的集中，對環(huán)境的變化以及項目的需要能迅速地作出反應。　　(5)當指定的項目不再需要時，項目人員有其職能歸宿，大都返回原來的職能部門。　　(6)充分利用了人才資源，有利于項目人員的成長和提高。　　(7)矛盾最少，并能通過組織體系容易地解決。　　(8)可以得到時間、費用以及運行的較好平衡。　　矩陣式組織的缺點在于：　　(1)職能組織與項目組織間的平衡需要持續(xù)地進行監(jiān)督，以防止雙方互相削弱對方。　　(2)在開始制訂政策和方法時，需要花費較多的時間和勞動量。　　(3)每個項目是獨立進行的，容易產(chǎn)生重復性勞動。　　(4)對時間、費用以及運行參數(shù)的平衡必須加以監(jiān)控，以保證不因時間和費用而忽視技術運行。一般來講，職能式組織結構有利于提高效率，比較適用于規(guī)模較小、偏重于技術的項目，而不適用于環(huán)境變化較大的項目。這是因為，環(huán)境的變化需要各職能部門間的緊密合作，而職能部門本身的存在以及權責的界定成為部門間密切配合不可逾越的障礙。同時，對那些通常由職能部門使用的設備和場所進行大量投資的項目，也采用這種組織形式。　　項目式組織結構有利于取得效果。當一個公司中包括許多項目或項目的規(guī)模較大、技術復雜時，則應選擇項目式的組織結構，同職能式組織相比，在對付不穩(wěn)定的環(huán)境時，項目式組織顯示出了自己潛在的長處，這來自于項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。這種形式一般適合完成一次性的、獨特的并需要周密控制的任務，但對于像開發(fā)新的生產(chǎn)線這樣單一職能領域的任務就不適用。　　同前兩種組織結構相比，矩陣式組織形式無疑在充分利用企業(yè)資源上顯示出了巨大的優(yōu)越性，由于其融合了兩種結構的優(yōu)點，這種組織形式在進行技術復雜、規(guī)模巨大的項目管理時呈現(xiàn)出了明顯的優(yōu)勢。但它也有某些不利因素。例如，各個項目可能在同一個職能部門中爭奪資源；一個成員有兩個頂頭上司，既難處也難管；這一組織結構的復雜性對項目經(jīng)理也是一個挑戰(zhàn)。　　在具體的項目實踐中，究竟選擇何種項目的組織形式?jīng)]有一個可循的公式，一般在充分考慮各種組織結構的特點、企業(yè)特點、項目的特點和項目所處的環(huán)境等因素的條件下：然后才能作出較為適當?shù)倪x擇。　　選擇項目的組織形式的一般步驟如下：　　通過對項目目標的描述來定義項目范圍；　　確定與每個目標相聯(lián)系的主要任務及負責機構；　　對關鍵任務進行排序，并進行工作分解；　　確定工作執(zhí)行部門以及協(xié)助部門；　　列舉項目特性和項目條件，如技術水平、項目規(guī)模、人員問題、部門分歧以及其他相關問題，包括以往在用不同的組織形式管理項目方面的經(jīng)驗；　　結合以上各項，通過掌握各種組織形式的特點，最終選擇一種。 第三節(jié)：項目經(jīng)理一、 概述 項目經(jīng)理就是項目的負責人，負責項目的組織、計劃及實施全過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。　　項目經(jīng)理是項目的管理者，具有一般管理者的角色特點，但與其他管理者也有很大的不同。首先，項目經(jīng)理與部門(職能)經(jīng)理的職責不同。在矩陣式組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實施負全權責任，對項目目標的實現(xiàn)負終極責任。而部門經(jīng)理只能對項目涉及本部門的部門工作施加影響，如技術部門經(jīng)理對項目技術方案的選擇，設備部門經(jīng)理對設備選擇的影響等等，對項目的結果并不承擔直接的責任。因此，項目經(jīng)理對項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀點。其次，項目經(jīng)理與其上級的職責不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是一線的管理者，而項目經(jīng)理的上級是通過對項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理一個項目的。　　實施項目經(jīng)理負責制，必須具備如下一些基本條件：　　(1)上級的大力支持。這是項目成功和項目經(jīng)理負責制取得成效的首要條件，也是以下其它條件得以具備的基礎。　　(2)管理方式的轉變。項目經(jīng)理和主管單位之間以及項目經(jīng)理同客戶、供應商等各方面的項目當事人和項目關系人之間的關系一般是以契約的形式加以規(guī)定的。　　(3)組織形式的轉變。項目經(jīng)理負責制則大多采用項目式組織形式或以項目為中心的矩陣式組織形式。　　(4)工作重心的轉變。傳統(tǒng)的管理屬于技術型的管理，主要關注項目實施中的技術問題，而實行項目經(jīng)理負責制以后，工作重心已轉向管理，主要關注于對項目的實施或對分包商的組織管理和監(jiān)督上。　　(5)項目團隊的建設。項目經(jīng)理負責制的推行能否取得應有的成效，不僅取決于項目經(jīng)理個人，還取決于是否有一個強有力的以項目而非個人專業(yè)為導向的項目團隊。項目經(jīng)理固然是項目團隊中的核心人物，但他的工作還需要整個項目團隊的緊密配合。二、 項目經(jīng)理的責任 　項目經(jīng)理的責任就是通過一系列的領導及管理活動使項目的目標成功實現(xiàn)并使項目利益相關者都獲得滿意。這一責任可以粗略分為對于所屬上級機構的責任和對于所領導項目小組的責任。　　項目經(jīng)理對于所屬上級機構的責任　　對所屬上級機構的責任，包括資源的合理利用，及時、準確的通信聯(lián)系，認真負責的管理工作。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：　　(1)保證項目目標符合上級機構的目標。　　(2)充分利用和保管上級分配給項目的資源。　　(3)及時與上級就項目進展進行溝通。　　項目經(jīng)理對所管項目及項目組的責任　　對項目負責是指項目經(jīng)理要保護項目的整體性，使其不受在項目中有合法性的當事人不同要求的影響。項目經(jīng)理應該關心由于委托人的影響而使工程部門作出的變動。　　項目經(jīng)理對項目的工作成員負責是由項目本身的一次性特征和成員的專業(yè)化特征所決定的。項目經(jīng)理必須關心為項目工作的每個成員的未來。如果主管不樂于幫助成員在項目結束后轉到適合的職能部門或別的新項目，那么當項目快結束時，可能每個職員由于關心未來的職位而使項目不能及時完成。　　項目經(jīng)理為履行責任而從事的工作，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：　　(1)明確項目目標及約束。　　(2)制定項目的各種活動計劃。　　(3)確定適合于項目的組織機構。　　(4)招募項目組成員、建設項目團隊。　　(5)獲取項目所需資源。　　(6)領導項目團隊執(zhí)行項目計劃。　　(7)跟蹤項目進展，及時對項目進行控制。　　(8)處理與項目相關者的各種關系。　　(9)項目考評與項目報告等。　　(10)在項目結束前考慮成員的未來。三、 項目經(jīng)理的權力 　授權的原則　　(1)根據(jù)項目目標的要求授權。一般來說，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權力也應越大。　　(2)根據(jù)項目風險程度授權。項目風險越大，對項目經(jīng)理賦予的權力也應越大。　　(3)根據(jù)項目經(jīng)理授權。對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，應授予其足夠的權限，以便其能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。　　(4)根據(jù)項目團隊授權。如果項目團隊的隊員較多，應授予項目經(jīng)理較多的權限。反之，授予的權力可以適當?shù)厣傩！　】傊瑢椖拷?jīng)理的授權有較高的藝術性。授權過多，會導致項目經(jīng)理自主權過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加項目的風險；授權過小，又會限制項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權限所制，無法決策，終會導致商機殆盡。　　授權的范圍　　(1)項目團隊的組建權。項目管理首先就是人的管理，其核心也是人的管理，所以實行項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權，使之能建立起一支高效率的項目團隊。　　(2)財務決策權。一般來講，這一權力包括如下幾個方面：　　1)具有分配權。　　2)擁有費用控制權。　　3)擁有資金的融通、調(diào)配權力。　　(3)項目實施控制權。由于資源的配置如物資的供應，人力、財力的配備在項目的實施中，可能與計劃有所出入。有時項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使項目實施的進度無法與預期同步，這時就要求項目經(jīng)理根據(jù)項目總目標，將項目的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應的決策，以便對整個項目進行有效的控制。　　授予項目經(jīng)理獨立的決策權對于項目經(jīng)理乃至項目目標的實現(xiàn)都至關重大。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機，甚至可能導致無法挽回的損失。 四、項目經(jīng)理的權力 (1) 良好的道德素質　　項目經(jīng)理首先必須對社會的安全、文明、進步和經(jīng)濟發(fā)展負有道德責任，其次，項目經(jīng)理應有良好的個人的道德品質。　　(2)健康的身體素質　　工作負荷要求項目經(jīng)理要有相應的身體素質。健康的身體素質不僅指生理素質，也指心理素質。　　(3)全面的理論知識素質　　1)項目經(jīng)理是項目管理者，應具備系統(tǒng)的項目管理理論知識。　　2)項目經(jīng)理應是相關行業(yè)(或項目類型)的專家。　　(4)系統(tǒng)的思維能力　　1)要把研究的對象作為一個整體來分析。　　2)要綜合考察系統(tǒng)的運動和變化，以保證科學地分析和解決問題。　　3)要研究系統(tǒng)所處的外界環(huán)境的變化規(guī)律及其對系統(tǒng)的影響，使系統(tǒng)適應環(huán)境變化。　　(5)嫻熟的管理能力　　1)決策能力。　　2)計劃能力。　　3)組織能力。　　4)協(xié)調(diào)能力。　　5)激勵能力。　　6)人際交往能力。　　(6)積極的創(chuàng)新能力　　創(chuàng)新能力一方面要求項目經(jīng)理在思維能力上創(chuàng)新，另一方面要求項目經(jīng)理要敢于突破傳統(tǒng)的束縛。　　(7)豐富的項目管理經(jīng)驗　　(1) 獲取充足的資源　　項目開始時確定的資源往往是不足以完成任務的。其主要原因，一是項目建議人樂觀地認為，可以用相對較少的資源完成較多的任務；二是資源需求被有意地打了折扣，以保證項目得到批準；三是項目本身的不確定性；四是某些上級傾向于為下屬安排具有挑戰(zhàn)性的工作，比如資源不足的工作，并希望他們能夠有效地完成。　　(2)配備與激勵精干人員　　配備精干人員并不容易，但配備之后，還必須激勵他們努力工作。　　(3)掃清障礙　　惟一性是項目的一大特征，它意味著項目經(jīng)理將遇到一系列危機，而且要逐一解決，從項目開始到結束，危機經(jīng)常不宣而至。當然，計劃越周密，危機越少，但再詳細的計劃也不能說清在項目進程中的每一個突變情況。好的項目經(jīng)理也是救火隊員。　　(4)對項目目標進行折衷平衡　　項目經(jīng)理必須在項目的時間、成本、績效等目標之間進行平衡，還必須在項目的進程和結果之間，以及技術和管理職能之間進行平衡。　　如果一個項目經(jīng)理同時管理著不止一個項目，他或她就必須在幾個項目之間進行平衡。此外，項目經(jīng)理還會面臨在項目目標和所在機構整體目標之間進行平衡的問題。最后，項目經(jīng)理必須在項目、機構及其個人的職業(yè)目標之間進行平衡。　　(5)克服失敗及對失敗的擔心　　意外的困難常常會造成整個項目成員產(chǎn)生廣泛的悲觀或樂觀情緒，這些情緒對于項目的實施具有破壞性的影響。項目經(jīng)理必須能夠在不同時期妥善處理在高昂和絕望之間不斷變化的情緒。　　(6)進行廣泛的聯(lián)系和溝通　　項目經(jīng)理必須首先明確項目存在的原因，了解成功和失敗是如何確定的，即怎樣才算成功。其次，必須獲得高層管理者的充分支持。再次，項目經(jīng)理應建立和維持一個穩(wěn)定的信息網(wǎng)絡。最后，項目經(jīng)理必須在盡可能多的方面，對盡可能多的人和活動，采取靈活的態(tài)度。 五、項目經(jīng)理的挑選　　挑選項目經(jīng)理的原則　　(1)考慮候選人的能力。候選人最基本的能力主要有兩方面，即技術能力和管理能力。　　(2)考慮候選人的敏感性。敏感性具體指三方面，即對機構內(nèi)部權力的敏感性、對項目小組及成員與外界之間沖突的敏感性及對危險的敏感性。　　(3)考慮候選人的領導才能。項目經(jīng)理應具備領導才能，具有熱情、樂觀、精力充沛、堅韌、勇氣和成熟的性格，能知人善任，吸引他人投身于項目，保證項目組成員積極努力地投入項目工作。　　(4)考慮候選人的應付壓力的能力。由于項目經(jīng)理在項目實施過程中必然面臨各種壓力，項目經(jīng)理應能妥善處理壓力，爭取在壓力中獲得成功。　　以上四條原則是選擇項目經(jīng)理的基本原則。但最為關鍵的標準，則是項目經(jīng)理應當是能完成任務的人。同時，項目經(jīng)理的人選也應得到其他人的認可，這將有利于項目經(jīng)理得到這些人在工作中的支持。　　避免選擇不合適的項目經(jīng)理　　以下是造成錯誤選擇的一些因素：　　(1)成熟。高層管理有可能被候選人外表的成熟所迷惑。　　(2)強硬的管理作風。對下屬強硬并不是一個好的管理風格。　　(3)技術專家。技術專家難以分身成為一個好的項目經(jīng)理。　　(4)面向用戶。能夠與用戶溝通并不表明一定能夠保證項目成功。　　(5)培養(yǎng)人才的誤導。高層管理人員可能從崗位輪換的角度考慮讓一個人擔任項目經(jīng)理。　　項目經(jīng)理的挑選方式與程序　　項目經(jīng)理的選任一般方式有以下三種：　　(1)由高層領導委派。　　(2)由機構和用戶協(xié)商選擇。　　(3)競爭上崗的方式。 第四節(jié)：項目團隊一、 項目團隊的概念 二、 　　團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一