市場與創新管理理念-資料下載頁

　　

【正文】 關鍵因素之一是，約1/3賣給內部使用者，1/3賣給國內競爭對手，1/3賣給全球競爭對手，好壞零部件部門完全暴露在外部的風雨之中。”在“擺脫層級”部分中討論過這樣的戰略——通用汽車、惠普、小小的湯姆森出版集團現在都這么做。如果產品或服務賣不出去，我建議賣掉或關掉內部單位。強迫各支持性職能需有“優異的競爭力”，允許甚至鼓勵接近市場的單位向外部供應商采購任何和所有的產品和服務。這點和前一點是一體兩面。大西洋貝爾和ATamp。T等越來越多公司都采用這種戰略。兩家公司創立了無數獨立自主性強的接近市場單位。這些單位獲準甚至獲得鼓勵向“最好”的供應源購買產品和服務，而不管能不能向內部單位買到這些產品服務。廣泛外包。在“擺脫層級”部分中，我們提到MCI不生產任何產品——這是出于自己的選擇。MCI規模小、能力強的研發單位，主要是為吸引供應商(不拘大小、不拘來自何處)而設的。任何廠商只要能提供好東西上MCI網絡，讓MCI對客戶提供更好、更快的服務，都可成為MCI的承包商。MCI認為，在市場上經常買得到最新的創新性產品和技術，不勞自己設立研發或電腦單位。而這也是本章所要傳達的訊息。[置頂返回目錄] 3 強大的小魚：德國中型企業（本章字數：16811 更新時間：2007210 15:43:36）百余年來支配先進國家的經濟重心有了急劇轉變，大型企業呈現轉為中型企業之勢。——彼得德魯克，《未來趨勢：1990年及以后》在企業成功和科技突破引起各方熱烈報道的背后，深埋著鮮為人知的全球競爭力智慧來源，那就是德國的中型企業。——赫爾曼西蒙，《德國中型巨人給我們的教訓》，《哈佛商業評論》近來在美國引發有關企業戰略的爭論時，我們常本能地問：“為什么日本做得到?”坊間書店的企管類書架上充斥各式各樣的教科書，內容精辟或見解愚不可及者皆有之。日本企業的經營之道確實有值得效法之處(反之亦然)。但是德國又如何?這是大約4年前我開始產生的疑問。一方面，盡管德國的工資水準奇高，每周工時較短，出口成績仍勝過日本(以平均每人出口額比較，德國的出口表現更勝于美國)。然而你看不到坊間有任何書籍，甚至書中少數章節專門討論德國式管理。尤有甚者，找不出幾家聽說過的德國公司。1989年《商業周刊》評選的全球1000大企業引起我的深思：全球1000大企業中，美國占353家，日本有345家上榜，德國僅有30家入列。真的嗎?德國中型企業以不屑的口氣“真的嗎?”回敬這份1000大名單。英國的馬克思伍斯特1990年12月在德國慕尼黑主持“認識德國中型企業”研討會，我也參加了。我往后的研究促使一家公共電視臺在1992年5月推出“德國中型企業”報道，題目是：德國對質量的堅持。通過這些報道，我見識了不少鮮為人知的德國經濟現象。綜合爐和其他高價位廚具有它們的蹤影?有，例如理智公司。化學品市場有它們的蹤影?有，例如高曼制造公司。紡織品也有。提到紡織品，你可能馬上想到“中國香港”。但是，全世界最大的紡織品出口國，到目前仍是德國。德國1990年紡織品輸出110億美元，比第二位的香港多1/3。《商業周刊》發現德國還有其他超小型產品在全球居于領先地位：——巴斯公司生產烘焙可可豆的機器。巴斯公司CEO卡爾邁斯波茨查克熱衷發明新技術。這家小型公司(只有65名員工)聲稱占有全球70%的市場。——《商業周刊》報道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德國中型企業的經營戰略：在小但營養充足的池子養大魚。班瑟公司生產電影攝影師使用的高科技座椅，是全球最先推出電腦控制的攝影師專用椅。它利用電腦設定，配合攝影師需要，可控制椅子自動移動。這套設備問世5年來，已占有歐洲5成市場，并在美國攻下一成的市場占有率。德國人很審慎地指出，他們的經濟形態是“社會市場經濟”，不是市場經濟，意指德國是福利健全的國家，而德國大型企業的經營情況比美國大企業穩定。但是，隨著歐洲逐漸展開全面整合，德國人必須重新思考經濟政策。結果德國超大型企業不再朝大型化發展，1990年《福布斯》報道，德國巨型企業代表西門子公司所屬300個營運部門，有200個部門出現虧損，或只能收支打平。不論是市場經濟或社會市場經濟，最足取的就是絕無官僚習氣，重視競爭的中型企業。德國中型企業很少接受政府直接補貼或來自金融市場的支持，現在已成為所有人的典范。走訪當地玩具工廠或工具機制造廠，就可以了解德國中型企業成功的理由。喬布蘭/玩物：產品、產品、產品一個明確的訊息是，公司的產品范圍、顧客基礎、組織結構和業務系統“單純化”，就是公司制勝的關鍵。——麥肯錫公司岡特羅梅爾，摘自該公司1991年杰出德國中型企業的研究報告玩物公司1990年和1991年的產品目錄第12頁和第13頁，精美地印著該公司制造的各種工程車玩具模型。其中一輛推土車上坐著一個可拆卸的司機玩偶，另外還有一個修路工人。德國人一點都不疏忽細節，這些小型玩偶都戴有安全帽，旁邊還有合乎國際標準的施工安全指示標志及其他安全設施。甚至可以看到營造公司主管使用的臨時工務所，加上一位交通運輸測量員。接下的兩頁內容是救護設備：一輛救護車，內有救護人員、輪椅和救護用單架；消防車，上面坐著消防人員；警用直升機；海岸巡邏隊的救護艇；一家醫院，包括一間手術室，內有三位醫療人員和一位病患，一張病床，床邊有鮮艷的黃色花束，病房內還有一位訪客。其他的玩具組合，包括綜合農場景象、撐起的馬戲團表演帳篷、各式水上活動，例如沖浪高手、潛水者、裝載潛水設備的橡皮筏；極地探險設備，包括雪車、探險者使用的帳篷，加上一位滿臉胡子的探險者；還有太空探險的情景，一艘海盜船，當然也少不了牛仔和印第安人。玩物公司的母公司喬布蘭公司1876年在德國紐倫堡附近的辛道夫小鎮成立時，情況并不是這樣子。喬布蘭公司最初生產各式金屬沖壓消費品和工業品，第二次世界大戰結束后改為制造金屬玩具（例如電話機和收銀機）。玩物公司極為成功的一系列產品是在1973年推出的，在第四代家族領導人霍爾斯特布蘭茲塔特的睿智領導下，有了全新的經營風貌（喬布蘭公司名稱取自布蘭茲塔特前任家族領導人喬治布蘭茲塔特）。該公司1991年營業額超過25億美元，有2000名員工，其中德國本土有1200位。最大的工廠位于辛道夫附近的德登侯芬，有500名員工；另一處擁有500名員工的大工廠設在馬爾他。玩物這家超級中型企業的名頭猶如國際巨星般響亮。玩物的出口銷售占全部營收的一半左右。通過子公司或經銷商，喬布蘭公司的產品營銷四十余國，在國外的知名度甚至超過國內。例如，玩物新推出的馬戲團玩具組合贏得了荷蘭年度玩具大獎。然而，外銷市場并未所向披靡。布蘭茲塔特承認，該公司的產品在美國遇到一些挫折。在亞洲市場呢?他說：“生意還差得遠，實在搞不懂。”一般而言，德國企業在亞洲市場的銷售一直不太成功。德國、美國或其他國家普通商店的陳列架上，難得看到玩物公司的產品。只有在高級專賣店才看得到，例如美國的Schwarz百貨、英國的Harrods百貨、日本東京銀座的三越百貨和法國巴黎的春天百貨。1991年5月，布蘭茲塔特身著一般德國人很少穿的開領襯衫，和我坐在他裝潢新穎的辦公室里。我們準備做電視錄像采訪。他并沒有被我們四周擺滿的各種大型高科技設備嚇到。他永遠精神煥發；他時而揮手在空中畫圖，時而隨手抓一張紙畫出靈感，閃爍出無比自信的眼神，和想象中的玩具企業家相差不多。毫無疑問他選擇了一個艱辛的行業和人競爭。布蘭茲塔特采取傳統德國中型企業的手段出擊，他有清晰透徹的經營理念，而且重視產品的優越質量，正如他在許多場所標示的：“產品、產品、產品。”布蘭茲塔特說：“在美國，主管會大聲叫喊：今年的生意太好了，獲利好得不得了。但是我們的理念不同，其中之一就是長期注重質量。”布蘭茲塔特承認：“乍聽之下我好像在說教，但是如果要制造好產品，就必須為玩具和孩子設想，不能只想到銷售量。”玩具的設計固然重要，但非全部。布蘭茲塔特和其他德國中型企業一樣，在制造方面的投資不遺余力。首先，也是最重要的，就是模具制造的工藝和技術精密度。玩物公司擁有約4500種模具，價值不下1億美元。工廠設備包括許多高科技注模機，可制造1萬多種不同零件，顏色多達350種，每年用于組合約6000萬套玩具。激發兒童的想象力漢斯貝克，也是我能完成本書應特別感謝的對象之一，他學習木工多年，從事修復舊家具工作。1948年從東德移居西德，聽說喬布蘭公司招募玩具制造工。這雖非他的專長，但是他和霍爾斯特布蘭茲塔特談過后，還是被錄用了。往后10年，布蘭茲塔特和貝克常有不同凡響的對話。這對美國企業經理而言，可能不容易（甚至老板也不容易這么做），布蘭茲塔特給貝克10年的時間去嘗試、觀察、學習。貝克向布蘭茲塔特提出新點子時，布蘭茲塔特就帶回家思索，隔天再提出反駁意見。通過這種方式，兩人逐漸相互尊重。最后，20世紀70年代初期，玩物的系列玩具產品初具規模。簡單、新奇、系統化，構成該公司玩具的魅力。貝克說：“這些玩具可以讓兒童發揮想象，隨意改變。他可以創造新點子，新故事，新的互動關系。”這些新點子，套用布蘭茲塔特的話，“不是這些玩具有什么神奇功效，而是兒童利用玩具發揮了他們的想象空間。”貝克沉默寡言。我在貝克的辦公室待了一小時，看他雕刻軟塑料的模子，覺得很不可思議。他逐漸削薄塑料模的表層，制作一只短腿長身的德國獵犬模型，是該公司冬季即將推出的新品。貝克身旁堆滿了不同成品階段的各種設計圖樣和模子。即使我坐在一旁，室內還有另外5個人，外加兩臺電視攝像機和其他錄像設備，他仍非常集中注意力，一點也不分心。他對玩具和服務兒童的投入顯然不受旁人影響。玩物公司計劃的核心是一尊氣勢逼人的4寸高人像，但并未顯出特殊的氣質。貝克說：“這是中庸之道，不是一個偉人，也不是微不足道的小人物，我希望制成一個玩具，可以讓兒童發揮想象。”既使在大型連鎖店，你也看不到鈴鐺、哨子，也沒有電子產品。布蘭茲塔特強調：“兒童對有特定功能的玩具容易厭倦。他們玩過三次，就會丟到一旁，跑出店外。”但是玩物公司的玩具不一樣，可讓兒童設計塑造任何性格的人物。自從在玩物公司見識到他們獨特的玩具設計后，我在美國偶然遇到十多位購買玩物玩具的父母，毫無例外，他們都對玩物的玩具能提供無窮盡的樂趣覺得很神奇。我也喜歡。玩物的玩偶有很多種扭轉方式，往另一個平面扭轉很簡單：你可以把一個玩物玩偶折成坐姿，但是不可把兩腿分開調整。布蘭茲塔特解釋：“復雜是顧客想要，但不是兒童要的。兒童沒有能力使玩偶兩腿單獨移動，并使玩偶站穩。”在我訪談時，布蘭茲塔特停頓了一下，從桌上拿起幾個玩偶，對我視而不見地自個兒玩起來。幾分鐘后他又開口：“兒童喜歡單純的東西，你我都不了解他們的想法。”但是復雜化也有引人入勝的一面，因此玩物的大型主題玩具，也不可避免地走向復雜化。設計玩具不會一次只構思一件。每件玩具通常可搭配一套迷你組合玩具，或視為成套玩具的一部分而單獨出售，因此每件玩具通常至少具有一兩樣特色，一兩樣配件搭配使用。這些迷你組合玩具都是更大型組合玩具的部分搭配玩具，例如前面說過的建筑工地、馬戲團等大型組合玩具。這種互相搭配組合的功能有助擴大幻想空間，也是不錯的銷售點子。一般玩具包裝盒印有不少各式其他小型玩具組合，搭配成大型組合的示意圖，通常能吸引顧客回頭再買其他組合玩具。賣得辛苦布蘭茲塔特說：“這個行業的難處在哪里?就是成年人必須解決兒童的問題。該怎么做呢?通常他們會走進世界各地的商店，瞧瞧店里賣些什么，先買一些樣品回來。然后公司主要成員圍繞在買回來的玩具四周評頭論足一番，并表示：這件玩具目前在市面上賣得很好，我們如何制造類似的玩具，而且能不能賣得更好?”例如，1988年批發店的采購業務員曾要求布蘭茲塔特或貝克應務實些，也開發奧運主題的組合玩具。布蘭茲塔特說：“貝克告訴那些采購業務員：奧運主題玩具不適合我們的系統。奧運比賽是個人單項活動，哪里有團隊活動?幾乎所有的玩物組合玩具都有一個共同特色，就是團隊一起工作。小孩玩單項個人奧運組合玩具，容易覺得厭倦。他們買回家，玩幾回就丟在一旁不再玩了。”布蘭茲塔特說：“類似奧運比賽的塑料玩具設計案，過去送到我桌上且進一步研究評估，都是針對成年人，或是其他公司采購業務員而設計的。我們聽過太多荒謬的建議。‘這件玩具需要更多特色。為什么你們不加上電動的功能?’但這不是制造玩具的態度，多數玩具設計都和兒童的需求扯不上關系。”布蘭茲塔特解釋，為什么該公司和美國玩具反斗城的玩具永遠不會正面競爭。玩具反斗城只挑選其中一種產品線（例如其中一種玩具全部套件約200個），而玩物提供完整的玩具組件。布蘭茲塔特回憶說：“玩具反斗城的業務員表示：‘我們要這個、那個、那個……’整套組件他們只挑選10或15種。好比26個英文字母，顧客會說：‘沒人要Y，我只要A、E、R，而且只挑幾件買起來很便宜的。’我會告訴他們不能分開購買。因為兒童如果先買了整套組合玩具的一部分，以后再想要添加其他組件，可能會在店里找不到他們缺少的組件部分。”（事實上，玩物規定，包括店面最小的專賣店在內，若要在店里陳售玩物的玩具，至少要賣有54個套件的組合玩具。）一般而言，大型零售商是喬布蘭公司生存的最大阻力。布蘭茲塔特說：“幾年前有幾位加拿大商人到我們公司展示間挑貨，其中一位是小零售商，其他是一家大型零售商的代表。我們提到成套玩具。我問大型零售商的采購代表：‘有沒有顧客到你們店里，拿出一張紙，上面記著一些玩具組件的編號，想買幾種特定的玩具?’他說：‘從來沒有。’我再問：‘你曾到店里觀察過顧客嗎?’他說：‘是，當然觀察過。’我說：‘但是，請不要介意我的話，或許你曾到店里看顧客，但是你不曾仔細觀察他們。’接著我請教那位小零售商同樣問題，他說：‘對，約有七成顧客到店里要求購買特定編號的玩具組件。如果買不到所要的特定組件，通常轉頭就走。’現在我問：你認為店里只供應編號為Ａ、Ｅ和Ｒ的組合玩具，情況會怎樣?如果顧客進門，只要買編號Ｙ的組合玩具，卻買不到?我想他們以后就不來了。”打磨點子：研發和制模貝克和布蘭茲塔特年紀都是50歲開外。玩物的產品規劃對他們而言已經根深蒂固。但是如何維持他們的理念，并延續下去?答案之一是該