助理企業人力資源管理師講義-資料下載頁

　　

【正文】 被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業外部人員 確定具體績效考評方法的重要因素P173：①管理成本 ②工作實用性 ③工作適用性 企業績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內容和實施要點P170－184準備階段①明確績效管理對象，以及各個管理層級的關系。②根據績效考評的對象，正確的選擇考評方法。；；。③根據考評的具體方法，提出企業各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。④對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。實施階段：①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 ②收集信息并注意資料的積累。考評階段（是績效管理的重心）①考評的準確性。②考評的公正性。③考評結果的反饋方式。④考評使用表格的再檢驗。⑤考評方法的再審核。總結階段①對企業績效管理系統的全面診斷。②各個單位主管應承擔的責任。③各級考評者應當掌握績效面談的技項。應用開發階段①重視考評者績效管理能力的開發。②被考評者的績效開發。③績效管理的系統開發。④企業組織的績效開發 績效管理程序的設計n 為了切實保證企業績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，n 具體辦法P176：①獲得高層領導的全面支持 ②贏得一般員工的理解和認同 ③尋求中間各層管理人員的全心投入 提高員工工作績效的環節P177：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四、評估第五 對企業績效管理系統的診斷內容：P180①對企業績效管理制度的診斷 ②對企業績效管理體系的診斷 ③對績效考評指標和標準體系的診斷④對考評者全面過程的診斷 ⑤對被考評者全面的、全過程的診斷 ⑥對企業組織的診斷。在績效管理的總結會議上，主管的態度應當具有鮮明的建設性、支持性和指導性。P182應用開發階段P182是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環的始點。在這個階段，推動企業績效管理順利開展的方法：①重視考評者績效管理能力的開發 ②被考評者的績效開發 ③績效管理的系統開發 ④企業組織的績效開發績效管理系統的運行績效面談的種類按具體內容區分P184：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。按具體過程及其特點又可分為P184：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談 有效的信息反饋方式，達到以下要求P187：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性 分析工作績效的差距的方法P188：目標比較法、水平比較法、橫向比較法 負激勵策略P191：也稱反向激勵策略，懲罰的手段有：扣發工資獎金/降薪/調任/免職/解雇/除名/開除等 激勵策略有效性體現的原則P192：及時性、同一性、預告性、開發性 改進員工績效的具體程序和方法P188－189 （一）分析工作績效的差距與原因。分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。（二）制定改進工作績效的策略。預防性策略與制止性策略。正向激勵策略與負向激勵策略。組織變革策略與人事調整策略 員工績效的影響因素圖P189績效管理中的矛盾沖突與解決方法績效管理中的三種矛盾P193：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾。化解績效矛盾沖突的措施：P194①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流②在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期與遠期的目標分開③適當下放權限，鼓勵下屬參與 為了績效管理系統的有效運行，應采取哪些具體措施？P195座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據會議記錄寫出發析報告書，針對目前績效管理系統存在的主要問題，提出具體的調整和改進的建議。問卷調查法。有時為了節約時間，減少員工之間的干擾，充分了解各級主管和下屬對績效管理系統的看法和意見，可以預先設計出一張能夠檢測系統故障和問題的調查問卷，然后發給相關人員填寫，采用問卷調查的主法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入全面的剖析。查看工作記錄法。為了檢驗管理系統中考評方法的適用性和可行性，可以采用查看各種績效管理原始記錄的方法，對其作出具體的評價。總體評價法。為了提高績效管理的水平，可以聘請企業內外的專家，組成評價小組，運用多種檢測手段，對企業績效管理系統進行總體的評價 績效管理的考評方法與應用員工績效的特征P197：多因性、多維性、動態性 從考評內容上看，績效考評分為P197：品質主導型、行為主導型、效果主導型考評的三類效標P197：特征性、行為性、結果性 品質主導型P197：著眼于“他這個人怎么樣”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。行為主導型P197：著眼“干什么、如何去干的”。重點考量員工的工作方式和工作行為。強制分布法P199：亦稱強迫分配法、硬性分布法。（綜合分析題考點）各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應用中應注意的問題P197198 從績效管理的考評內容看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型三種類型。（1）品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質（如心理品質、能力素質）為主。品質主導型的考評很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差，涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質。（2）行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主。行為主導型的考評，重在工作過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。（3）效果主導型的績效考評，采用結果性效標，以考評員工或組織工作效果為主。由于考評注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，所以考評的標準容易確定，操作性很強。此類考評方法具有滯后性、短期性和表現性等特點，它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗人員的考評不太適合 行為導向客觀考評方法P200203：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法 結果導向考評的形式P205207：①目標管理法（可測量的工作結果） ②績效標準法（指標要具體、合理、明確）③直接指標法（可監測、可核算的指標構成）④成績記錄法（適合從事科研教學工作的人員） 應用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現的各種偏差和問題 P207以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發、根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性、一切從實際出發，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現。績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方法，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。企業單位必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。為提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環節的管理。6 / 6