民營企業管理模式的調整-資料下載頁

　　

【正文】 部門企業產品業務群、消費產品業務群、移 動產品業務群、軟件產品業務群，成立了產品中心，并建立了行業發展部和渠道發展部，在銷售平臺統一支持下，直接面對包括中央區在內的8個大區和大客戶部。祁東風解釋，今后所有行業的單子都走行業發展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發展部。也就是說，在行業銷售上，方正科技將建立一種直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導的有限分銷模式。　　祁東風解釋，以前的分法是以產品為中心，以廠商為出發點，向用戶主動銷售現有產品。在現在的組織架構下，用戶將占據絕對主導地位，銷售流向將取決于用戶。從產品到用戶的轉變，是“三網合一”策略的精髓，也是“行業”、“零售”二分法的依據。　　目前，方正科技的全國服務架構保持著這一特點：在全國一二級城市，分布著中立的、專業的、連鎖的服務商；三四級城市的服務由經銷商兼職；而在五六級城市，則由經銷商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務商，建制并不完善。方正科技的目標是，在未來幾年，除了自建服務中心外，將全部服務商都轉化為中立的、專業的、連鎖的服務商，不惜在資金和規模上降低門檻，而改由CDP關聯擔保。　　目前，方正科技擁有一套覆蓋全國的服務網絡，包括15家客戶服務中心及250余家授權服務機構，覆蓋城市達到160多個，授權認證服務工程師隊伍達2500余人。IDC調查數據顯示：2003年二季度財報，%，%，在國內品牌中穩居第二。從目前的情況來看，方正科技完成2003財年初制定的突破150萬臺的銷售目標已成定局，并將繼續保持比業界高一倍的增長速度。　　無怪乎方正人信心百倍地宣稱，“三網合一”的營銷策略將是方正科技2004年業績騰飛的保障。　　IT規模零售的先鋒　　恒昌連鎖之戀　　較之已在市場上占據大片江山、財大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有女初長成，深閨人不知”。無論是規模、物流網絡覆蓋范圍，還是資金，看來均略嫌單薄稚嫩。其實，國內IT零售渠道已經初具規模，完全可以承擔大型品牌的銷售任務。零售渠道的數量和質量均顯示其架構已經趨于成熟。　　零售大鱷出水　　2004年初，HP與連鎖直銷IT產品的恒昌集團簽訂合約，將其5003系列筆記本交予恒昌IT連鎖店包銷。“廠商零售商最終用戶”的渠道架構借此舉浮出水面。恒昌集團市場總監陳曉萌介紹說：“5003筆記本1月份在美國上市，目前在國內尚屬于首銷。恒昌此次買斷了該款筆記本的首銷權，目前銷售績效很好。”他表示，一般情況下，包銷合約的簽訂更多基于對產品認可的層面，如性價比、新品賣點、出貨量以及價格等。而恒昌此次和惠普簽約，意義遠不僅合作一款產品這么簡單。“產品包銷只是一個開始，預期我們雙方間將會有一系列深層次合作陸續展開。”　　廠家為何放棄傳統的分銷渠道，而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌一語道破天機：“零售商在渠道架構中直接面向最終用戶，正是這得天獨厚的條件決定了零售商的優勢。”原來，通過對用戶年齡、職業、收入、購買用途等的統計，零售商可以得到真正貼近客戶的數據，這些信息可幫助企業調整經營戰略，對產品的改進、重新定位或增減產量等有很大幫助。而這種最直接最真實的數據，卻是代理商們根本無法得到的。“我們為惠普做了宣傳以及店面推廣，并開展專向數據調研，將用戶使用7天后的信息反饋給廠商。效果非常好。”　　這一點，對于新上市的產品來說尤為重要，因為新品市場認知度小，一般需要兩個月左右的推廣宣傳期。而廠家往往處于嘗試與觀望狀態。惟有通過真實有效的信息反饋和調節，方可準確把握市場情況。　　此外，廠商成本的節約也不容忽視。一款產品交付分銷商，廠家需要配置一定數量的宣傳及印刷推廣品，同樣的產品交付大的零售商，店面本身就提供了產品展示和推廣的廣告平臺，因為客流量大，零售商針對重點產品零售商還會推出一系列推廣宣傳促銷活動，這就大大節省了廠商的精力和成本。　　陳曉萌介紹，目前選擇連鎖店面直銷的廠商一般分兩種類型：一是國際大企業，如HP等國際知名品牌。他們在國際市場上一直采用這種產品直接到零售店面的形式來進行銷售，早已習慣并接受這種模式。這類企業在初期進入中國市場時，迫于市場的壓力以及國情差異，不得不采用多級代理制對產品實行分銷。因此，一旦零售連鎖銷售的時機成熟，當即會采用；另一種是新創業、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設不夠完善、體現不出渠道增值利潤的企業。這類企業沒有后顧之憂，渠道也并不是其自身最廣泛最贏利的點，因此會選擇放棄渠道。而其他處于二者之間的廠商，既不舍得放棄已建立的渠道體系，又不滿足于沒有更大的突破，所以有些游移不定，猶豫不決。　　有規模才有效益　　恒昌憑借什么讓HP青睞有加？陳曉萌說，當然是我們的實力。恒昌目前與NEC等多個知名品牌建立了合作關系，從數量上看吞貨能力已經等同于某些品牌的總代理。“以投影機為例，連鎖經營投影機月銷售量在600臺以上，前段時間，一天就可輕松達到30臺。”據介紹，一次性在恒昌購物消費5000元以上人民幣才能成為會員，而恒昌每月新增會員數量均在1萬以上，這些會員客戶都有自己的一份檔案記錄，其中數據部分將反饋給廠商。目前恒昌連鎖店面已經涉及全國20多個城市，今后也會繼續擴張。陳曉萌說：“我們的目的是做好平臺搭建以及服務工作，希望吸引更多品牌，也希望幫廠商更快消化市場。”　　減少渠道層次的一個最直接的好處，就是降低成本。像恒昌這樣的零售商，由于直接從廠商處提貨，少掉了中間商的層層“盤剝”，故而得到的產品普遍具有較高的性價比，甚至可以拿到總代的價格。因此利潤空間比較大。那么，從廠商處買斷的產品會否轉頭賣給分銷商？陳曉萌搖頭否定：“原則上我們是不做分銷的。做零售雖然出貨時間會比較長，風險也隨之有所增大，但利潤回報也相對高些。而且，我們的優勢在于更直接貼近用戶，再分出精力做分銷，對貨物的流向、用戶信息等就無法掌握，并有可能因之形成躥貨現象，反而擾亂我們，這就因小失大了。所以我們目前堅持只做直銷，掙合理利潤，不盲目減少，也不盲目比拼。”隨后他又補充道：“再說，一款產品，廠商會留有自己的一塊體系做分銷，不需要零售商來承擔。”　　“IT產品連鎖經營的渠道模式已經成為不可阻擋的趨勢。”陳曉萌表示，目前在其他行業，如電器、家居等行業，連鎖經營已經廣泛開展，廠商也已將很大份額投入其中，這大大加快了市場信息及資金流動。IT業雖起步較晚，但傳統分銷體系的轉化速度也在逐漸加快。總代的基本作用為幫廠商快速分銷產品，銷售數量大，但管理控制不易，忠誠度是一個問題。零售雖也存在該問題，但這種渠道模式更具有前瞻性。此外，總代存在代理品牌數量相對易飽和的情況，即同一類型產品，只能代理4～5家不同品牌，再多就無法消化。連鎖店容納的廠商與品牌越多，顧客挑選的余地就更大；連鎖店銷量可達到總代的銷售規模，又能發揮總代所無法發揮的信息收集作用。“未來分銷商的用武之地，就在連鎖行業觸角伸不到的地方，當然，前提是連鎖行業足夠大。”陳曉萌笑言。　　不容忽視，在“廠商零售店面”模式中，零售商們所需承擔的風險遠大于按傳統渠道經營時所承擔的。一般模式中的小零售店基于品牌信譽、自身規模、資金能力情況，只能“現炒現賣”。而經營連鎖直銷店，面臨大批量進貨消化能力、周轉資金、物流運輸、倉儲、店面管理等多重壓力，資金及周期運作等因素的不同決定了傳統分銷渠道與零售包銷渠道不能單憑利潤空間的大小來比較。目前在北京，類似的零售商只有恒昌、雨辰等有限的幾家，但看看國美、大中等家電大賣場的燎原之勢，IT零售大軍的崛起，唯時日耳。　　讓利潤說話　　在中國的IT類廠商中，方正的渠道政策可謂“順需而變”，極具代表性。獨特的扁平化渠道模式一直是他們強有力的武器，但隨著整個行業的技術進步和用戶應用水平的不斷提升以及業務的不斷拓展，當單一的渠道模式已不能適應市場對渠道的多樣性要求時，方正果斷地采取多元化模式，不斷調整自己的渠道策略，在避免被市場無情拋棄的同時，不斷擴大著自己的市場份額。　　恒昌其實和許多零售商一樣，也經歷了痛苦的轉型才走上了店面直銷的路。2002年以前，由于水貨眾多、渠道混亂，打出專賣店品牌形象及無水貨承諾的恒昌電子市場雖然平均價格要高出幾百元，生意仍然興隆。但隨著水貨銷量越來越小、各廠商渠道管理的日益規范，渠道層次價格分布也日趨合理，筆記本電腦總代理恒昌面臨著極大壓力。因此，利用自身零售經驗和資源，與消費類先進品牌如三星、Sony展開合作就成為其必然選擇。1998年，恒昌成功轉型，在全國范圍內形成了連鎖直銷體系和配套的技術服務、維修體系。　　采用最傳統的渠道也有非常成功的范例，代理商如神碼、廠商如長城……　　由此可見，渠道模式沒有一定之規，革不革命，關鍵還是靠“利潤”說話。變幻莫測的市場，從渠道一側折射出來，便見大大小小的企業與分銷商們，有的在渠中嗆水甚至沒頂，有的于渠中游刃有余，自得其樂。窮則變，變則通—即使是顛撲不破的真理，仍需要用智慧進行詮釋。15 / 1