電力公司三集五大體系建設完善提升實施方案-資料下載頁

【導讀】“三集五大”體系建設完善提升實施方案。（四）與國網公司推廣方案差異對比分析..............14. （五）國網總部在試點驗收時提出的改進建議和整改情況..24

　　

【正文】 ，提出安全管理、應急管理專（兼）職人員配置建議，強化三級安全網建設，確保安全組織機構健全，有效發揮安全監督作用，建立與“五大”體系相適應的安全組織體系。三是結合“五大”新模式下電網安全生產工作的分工變化，監督生產計劃剛性執行，通報安全 39 生產情況，落實風險預控措施，督促專業部門和基層單位進一步理順業務流程，加強各級調度、檢修、建設、供電公司之間的協調配合，建立協同高效的工作機制 。四是針對“五大”體系建設帶來大量組織機構和人員崗位變動，以新組建單位、新成立機構和班組為重點，加大安全宣傳、教育培訓、管理滲透等工作力度，將公司基本價值理念落實到安全工作中，培養和塑造員工安全意識、安全思維和安全行為，創建安全的工作環境，促進企業安全生產的長治久安。 （六）存在的問題 管理 （ 1）組織機構與管理模式存在兩個差異 一是 “五大”體系建設推廣方案與試點方案存在差異。國家電網公司在總結試點經驗的基礎上，制定了“三集五大”體系建設推廣實施方案，與公司現有組織機構設置存在一定差異。 二 是 直屬單位與供電公司存在差異。本次“五大”體系建設試點范圍未包含供電公司，其管理模式和業務流程與直屬單位形成差異。 （ 2）人力資源管控體系與“三集五大”要求存在差距 “三集五大”體系高效運轉對人力資源綜合素質和管理水平提出了更高的要求，更需要通過系統的配套措施來支撐，以構建“三集五大”體系長效運轉的機制。當前，思想觀念與深化變革、電網基礎與集約管控、管理基礎與效率提升、隊伍素質與專業細分四對矛盾依然存在，用工總量仍然 40 超員，超編人員分流安置渠道仍有待進一步拓展，管理及專業技術崗位設置有待進一步優化量化，細化、 硬化、實化監督管理考核措施有待完善。實施“調控一體”、“運維一體”后出現新崗位、新工種對人員素質提出新要求，迫切需要進一步提升素質，需要薪酬體系的激勵導向作用進一步發揮，迫切需要人力資源管理傳承創新，構建與“三集五大”體系相適應的人力資源管控體系。 （ 3）體制改革與新法律法規帶來的穩定壓力日趨增加 一是 農村供電所業務委托試點工作難度大、風險高、情況復雜、歷史遺留問題多，不僅涉及到運維、營銷、安監、人資、財務等內部業務管理模式和流程的全面調整，還涉及到集體企業業務外延擴展及機構搭建，農電工的用工性質、薪酬、 維管費開支等將發生變化，部分勞務派遣用工將變更勞動合同主體，穩定壓力大。 二是 區（縣）公司層面主多分離涉及職工切身利益和主多分離回歸人員安置等工作。 三是《職工權益保護條例》等以民生為導向的勞動用工管理新政策加大了對勞務派遣用工的限制，對薪酬的規范管理越來越嚴格透明，公司大量使用勞務派遣用工的用工模式將受到嚴峻的考驗。 管理 （ 1） 財務與業務的集成融合有待進一步深化 財務系統與綜合計劃、電力交易、項目儲備庫等信息系統還未實現集成 融合 ，業務信息反饋不及時，財務對業務端 41 控制力較弱。營財集成也有待于進一 步完善， 基層單位營銷部門和電科院供電服務中心應盡快清理核對營銷電費明細賬，確保營銷與財務一致，進一步 推進財務與營銷業務集成度 ， 實現應收電費、實收電費及非電收入等的集成應用。 （ 2） 財務政策標準執行剛性仍需進一步加強 工程建設、生產管理等方面還存在尚待統一規范事項，從業務起點到財務終點全過程的管理流程、工作規范還未完全建立。財務管控標準流程還未全面部署應用，財務業務流程的在線監控能力有待提升。基建標準成本在資本性支出預算、概算管理、招標采購、竣工結算、竣工決算、工程造價評價等環節還未全面應用，作業成本管理需應 用進一步深化。 管理 （ 1） 集中采購機制需進一步完善 計劃管理方面 ： 物資管理對項目前期參與不夠，與“大規劃”、“大建設”、“大檢修”、“大營銷”等專業項目儲備庫的聯動機制不健全。工程項目實際需求與物資計劃管理脫節問題還不同程度的存在，造成個別項目合同交貨期與實際到貨時間嚴重錯位。物資需求合規性審核機制還不健全，存在部分采購計劃盲目提前或嚴重滯后 ， 以及未完成綜合計劃立項、項目審核、可研批復、初步設計評審等審批流程提報物資需求計劃的現象，導致物資計劃執行準確性和物 42 資計劃合規率存在一定問題。物資計劃 管理與執行剛性仍需要加強。 采購管理方面 ： 物資集中采購機制初步建立，但采購種類、物料標準化仍需進一步拓展；電子商務平臺招標、招標外模塊全面上線后，對于采購規范性更加嚴格、管控力度更大、效率要求更加高，物資采購計劃性不強、采購人員專業性不夠、配置不合理，系統運維及時性不足的問題也逐步顯現，同時，由于項目工程前期和相關協調機制等原因，物資計劃準確性不高，還存在標準化應用不夠等問題，均影響采購的效率和質量。采購與供應商行為評價聯動機制還有待完善，供應商產品的全壽命周期信息的定期報送機制還未建立，供應商績效評價信息 數據庫還未建立，供應商績效評價結果還未實現與采購聯動。 （ 2）物資供應保障體系需進一步深化 物資調配能力方面 ： 物資調度中心還未實現全范圍、全功能的覆蓋， ERP 庫存一本帳，庫存定額定期補貨機制未建立，供應鏈全過程信息仍需要進一步集成。倉儲配送體系建設工作滯后，產品交貨仍以供應商直接發送至現場為主，需求單位自提為輔，未實現主動配送。物資還未實現“一本賬”管理，在全公司系統實現跨單位、跨項目物資調配存在較大的難度。應急保障定額儲備、定期補庫機制尚待建立，應急物資儲備定額亟待建立和優化。 43 履約協調機制建設方面 ： 現有 分級負責機制尚未執行到位，各履約主體責任與工作管理界面需進一步明確，物流中心履約管理能力和基層履約意識均需加強，信息反饋機制有待強化，履約評價與采購聯動未形成制度。兩級物流中心在屬地化驗收管理方面的“聯勤聯動”機制有待加強。合同自動生成、電子化結算工作尚未啟動。 配送體系建設與倉儲管理方面 ： 送貨到現場的四種方式未納入集中管控，配送設施、配送流程以及技術管理尚未統一，物流（分）中心配送工作未真正開展。區域庫、庫房標準化改造推進緩慢，倉儲整體作業效率不高，距離全面開展主動配送工作尚存在較大的距離。 （ 3）產品質 量管控需進一步加強 產品質量監督體系尚未健全，制造、交付、使用各環節產品質量信息仍處于分散狀態，質量管控共享、共管平臺與機制未健全。產品監造、抽檢、驗收未實現標準化，入庫驗收責任機制需進一步完善，產品質量監督力度亟待加強。年，由于資金、技術、支撐平臺能力等原因，公司監造范圍未完成目標任務，產品抽檢的覆蓋面還不能滿足需要。在供應商責任追究方面，公司層面質量通報、處理公示以及缺陷產品召回制度需進一步建立健全，產品質量監督結果及時應用于采購環節方式方法需進一步固化。 （ 1） 管理水平需進一步持續提升 44 “大規劃”體系通過一段時間的運轉，在管理上反映出需進一步深化規劃和計劃集約化管理模式，形成規劃 前期 計劃的有序銜接， 強化項目過程管控， 確保電網項目自 規劃、前期、計劃各環節 間的順利過渡 ， 實現規劃庫、儲備庫、投資計劃間的無縫銜接， 提 升 公司 規劃計劃 管理水平 。 （ 2）與外部單位的協調需進一步加強 隨著地方經濟建設的飛速發展及生活水平的提高，現有電網基礎設施在局部地區嚴重滯后，基層單位雖然按年度滾動修編電網發展工作目標，但外部影響較大而導致緊急項目過多，城市規劃控制力度的不足又導致調規頻繁，缺乏規范，大量規劃項目 均處于一事一議的進展狀態，再加上各種因素產生的阻力，規劃項目推進非常困難。 （ 3）基礎單位業務素質有待提高 “大規劃”體系在基層單位運行以來，反映出一些問題，具體體現在：一體化規劃設計平臺建設滯后，需大量電網規劃專業軟件工具，提升業務支撐；運行單位不能及時掌握相應規劃信息，不便將日常工作計劃與規劃銜接；部分供區負荷發展快，電網項目規劃建設跟不上經濟社會發展需求； 10千伏配網業擴項目可研、立項，實際操作中由“大檢修”負責，與國網要求的“大規劃”建設方案不一致；“大規劃”信息系統作用未充分發揮，基層規劃人員業務 素質需提高。 （ 4）“大規劃”人員配置與業務需求尚不適應 45 根據國網公司的統一部署， 220 千伏電網項目可研批復權即將下放到公司，電科院規劃評審中心將承擔起 220千伏電網項目可研評審職責。由于規劃評審中心可研和初設評審僅一套班子，人員工作強度和內部挖潛已接近飽和，僅靠現有人員無法保證評審工作質量。 電網規劃管理方面，因崗位配置不足，電網規劃管理人員被迫隨時補充其他工作，造成積累不足，區域電網發展規劃質量不高。 規劃項目管理方面，目前基層單位設置僅為 1人，為完成工作目標，基層單位普遍抽調其他崗位工作人員，既影響其他子專業工作質量，也容易帶來管理上更多的困惑。 （ 1）市公司基建部人員編制不足 公司基建部在“大建設”體系建設試點工作中，增加了特高壓、小型基建、 10千伏配網工程項目的管理職責，再加上項目前期工作職責仍留在了基建部。特別是在國網公司“大建設”實施方案中，未考慮省級公司特高壓工作職責，相應未在市公司基建部設置專門的特高壓協調專責崗位。 （ 2）市建設分公司及部分供電局人員編制不足 “大建設”體系正式運轉后，市建設分公司及部分供電局任務量多面廣，人員編制不足，人力資源緊張局面非常嚴峻。一是市建設 分公司建設管理任務較重，負責建設管理的220 千伏及以上項目達 66個，牽頭辦理 220千伏及以上工程 46 項目前期達 75 項；二是市建設分公司增加了科研綜合樓等小型基建項目的臨時工作；三是市建設分公司增加了特高壓工程建設管理職責和對供電公司 84個 35千伏電網項目建設管理指導督促職責；四是市建設分公司綜合支撐人員數量較少，不利于公司物資管理、人資管理、群團工作管理的有序運轉。 另外，市區、江北、萬州、長壽 4 個供電局建設任務繁重，工程管理人員數量偏少，不適應工程管理的需要。 （ 3）市建設分公司及部分供電局人員編制不足 “大 建設”體系正式運轉后，市建設分公司任務量多面廣，人員編制不足，人力資源緊張局面非常嚴峻。一是負責建設管理的 220 千伏及以上項目達 66 個，平均每個業主項目部 個（超出國網公司指導意見提出的業務承載能力約 145%），牽頭辦理 220 千伏及以上工程項目前期達 75項；二是增加了科研綜合樓等小型基建項目的臨時工作；三是增加了特高壓工程建設管理職責和對供電公司 84 個 35 千伏電網項目建設管理指導督促職責；四是市建設分公司綜合支撐人員數量較少，不利于公司物資管理、人資管理、群團工作管理的有序運轉。 （ 4）區（縣）供電局 “大建設”人力資源未得到有效利用 市區、江北、萬州、長壽、永川５個供電局既組建了發展建設部，也成立了建設公司，人員分散客觀上不利于基建 47 專業人員的綜合管理和有效利用。 未成立建設公司的南岸、北碚、綦南、江津和璧山 5個供電局只負責電網建設項目屬地化協調，不再進行工程項目建設過程管理，從實施情況看，存在諸多問題：一是不利于調動屬地供電局協調的積極性；二是無法發揮屬地供電局離項目近、人員配置齊全，安全等部門可以齊抓共管，從而確保項目安全、質量及工期控制的優勢；三是近幾年項目管理建立起來的一支能打硬仗的基建隊伍可能流 失，對電網建設是一大損失。 （ 1） 220 千伏變電站“三位一體”工作模式需持續深化磨合 220 千伏變電站集約化管理后，設備資產和運維單位調整為檢修分公司，而 220 千伏變電站調控管理涉及 11 個調度主體和 10 個監控主體，有關工程管理、設備新投、檢修等方面的界面和流程均發生較大的變化，經過流程優化、業務培訓和各單位之間相互溝通、協調，確保了業務正常開展 ，但距節點銜接順暢、運轉高效還有一定差距 。 一是 在一些大型停電施工檢修工作中，因涉及單位多，部分施工單位對新的檢修管理業務辦理流程熟悉不夠，運維單位的業 務流程和管理尚未完全跟進，協調工作量增大，流程運轉緩慢，運轉效率反而下降。 二 是 自動化系統調試，特別是主站端與站端聯合調試任務較重的情況下，由于該項工作對各單位的重要 48 性和及時性不同，供電局和檢修分公司間專業人員協調困難，協調工作量增大，影響工作效率。 （ 2）電網技術中心技術支撐工作有待進一步加強和規范 電網技術中心 的 技術支撐工作有待進一步規范 和加強 。目前主要負責電網仿真分析、智能變電站調試等支撐， 涉網電廠及高壓用戶技術監督 、 二次運行設備分析、狀態評價 等工作 的 有待 加強 ，一方面需要規范、細化支撐工作要求和工作內容 ，以及 實驗室使用權責 和 工作流程等；另一方面需要根據支撐業務廣度和深度的拓展，進一步充實 技術人員配置，提升技能水平，為電網調控提供更加有力 的支撐。 （ 1） 220千伏集約化后，檢修分公司與屬地供電局協同工作有待進一步磨合 220 千伏變電站集約化管理后，一是與屬地供電局 密切相關的部分業務界面發生重大變化，需要與屬 地供電局磨合；二是調度、監控、運維三分離后，運行業 務需要與調控中心協調；三是 10 千伏出線故障處理時對工作安全與優質服務的兼顧需求，需要與屬地供電局協同。 220 千伏變電站集約化管理后，新管理 模