績效考核課程講義-資料下載頁

　　

【正文】 次數2．顧客對服務態度抱怨的次數3．以每安裝一件產品的成本計算人的生產效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應速度7．一年內售出產品總數中產品的出錯率（%）8．一次性解決產品問題的數量9．有競爭力的產品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業的指標庫的一部分，只是很小的一部分。事實上這是一個企業服務質量的指標，它定的目標是為顧客安裝高質量的產品。然后在這個目標的基礎上，要想安裝高質量的產品。那么，要想安裝一個高質量的產品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標庫。也就是說如果我們去考核一個企業的變量指標，那我們想要的結果為顧客提供高質量的產品。但是這個高質量的產品有十一項因素，包括顧客對產品不滿意的次數、顧客對服務態度抱怨的次數，以每安裝一件產品計算人的生產的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應速度、一年內售出產品總量、產品中的出錯率、一次性解決產品問題的數量、有競爭力的產品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標構成了服務質量。這樣一個大的指標庫，不是把這十一項都考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就可以了。所以，我們的第一步就是要建立指標庫，要建立公司的公司級指標庫。，根據公司級指標和部門職責來確定也就是說我們要建立部門的指標庫，部門指標庫的建立根據公司的目標以及部門的職責演化而來。由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業績衡量指標。這就是我們常用的考核指標，這就是我們常用的考核指標。第七講 KPI指標提煉及工作分析一、設定關鍵指標的原則設定指標的原則，也就是說這個指標設定出來以后，都要符合Smart原則，具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時間限制的。如下圖：原則正確做法錯誤做法具體的specific可度量的measurable可實現的Attainable現實的Realistic有時限的Timebound第一，具體，它的正確做法是要切中目標，適度細化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復制其他情況中的目標。凡是不可衡量的指標，不要用于考核。第二，取證太困難的指標也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數據化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數據和信息不好獲得等。第三，要可實現，在付出努力的情況下可以實現，在適度的時限內可以實現。錯誤的做法是過高或過低的目標、期限過長。第四，現實的，所謂現實的是可以證明的、可以被觀察的，我們不要去假定有些指標不可以證明、不可以被觀察。第五，要有時限限制，要關注這種效率，錯誤的做法是模糊的、不考慮時效性。我們從這一點發現關鍵業績指標，它的體現基本上都是要么是產量，要么是質量要么是成本、效率、標準。也就是說，一個關鍵指標提煉出來以后，我們一定要可衡量、可量化、可觀察，這是非常重要的一點。舉個例子，上面提到的那個公司的績效指標：顧客對產品不滿的次數，后面加上了次數兩個字，就便于可衡量。顧客對服務態度抱怨的次數，抱怨加上了一個“次數”，這就是關鍵指標。以每安裝一件產品成本計算人的生產效率，這也是關鍵指標。承諾安裝的期限，這里有時間。與顧客意愿的符合程度，這個程度事實上是不好量化的，比較復雜。總之，只要是一個KPI的指標，最終一定是可以用數字來描述的。凡是不能用數字描述出來的指標都不要用于考核。二、尋找KPI的幾種方法怎么去提煉KPI的指標？提煉KPI的指標有幾種方法：頭腦風暴法就是找幾個人，大家進行發散性思維，每個人貢獻自己的想法、點子。特別是做生產企業的，都應該知道魚骨圖，它是一種人、機、料、法、環五個因素的圖解，從人的因素、從設備的因素、從原材料的因素、從方法的因素、從各個環節從流程的因素來找。即把同行業的先進指標拿回來，比如做電腦的，我們把聯想的指標拿回來作為一個參考，當成一個標桿，這就叫標桿的競爭。平衡計分卡事實上是尋找關鍵業績指標的一個方法。五、客戶關系圖法案例我在這里要給大家介紹一個最原始的方法：客戶關系圖法。這個方法可以以不變應萬變，這個方法是做咨詢的時候用的一個方法。我們要想去提煉一個崗位的指標的時候，我們首先要找到這個崗位的職責。我們如何去尋找崗位的職責，我們就用這個客戶關系圖法。客戶關系圖法有幾個步驟：第一步，繪制出客戶關系圖客戶這個概念來源于ISO，ISO里邊把部門與部門之間，人與人之間都當成客戶關系。比如我們要找一個營銷部的秘書的關鍵職責，要找一個營銷部的秘書的KPI，我們的第一步是繪制出這個秘書的客戶關系圖，在關系圖上可以看到這個秘書有三個重要的客戶，第一個客戶是他的經理，第二個重要的客戶是他本部門的業務人員，當然第三個客戶是財務部，按理說還有其他的客戶，比如還有真正的外部客戶。根據企業的性質不同，可能這個崗位的客戶就不同。客戶關系圖法案例其實只要知道企業的組織架構，就會知道這個崗位的上下級關系是誰，左右同級關系是誰。我們在思考客戶的時候，從兩個維度思考：一個是他的內部客戶是誰，一個是他的外部客戶是誰，而在內部客戶里邊，我們又考慮他的上下級關系是誰，他的左右關系是誰。第二步，要找到該崗位支撐其他崗位產生績效的增值的要素這里邊強調的是兩個字：增值。就是這個崗位可以讓別的崗位增值。就是說這個秘書要給他的經理做什么工作，可以幫助這個經理增值。這個方法怎么找，可以用工作分析的原始方法：問卷調查法、訪談法、關鍵事件法，可以給這個經理發幾個表格，他想讓這個秘書為他做哪些工作，也可以去訪談訪談這個經理。還可以給這個秘書發表格，問他日常工作都做什么，平常都給經理干什么。六、KPI指標提煉案例KPI指標提煉的過程是非常復雜，這個過程的產生，事實上是對員工折騰的過程。企業做工作分析的時候，工作分析的結果就有一個工作說明書，其實過程比結果還重要，也就是說工作說明書提煉的過程比結果都重要。一般咨詢公司給企業做咨詢的時候，第一件事做的是到企業先折騰一個月，不做事么，先給企業做做培訓，給員工發點表格，跟員工談一談。因為顧問公司都有自己的資料庫，他把資料拿過來，一變就成，但是折騰的過程是非常重要的。（一）工作分析的步驟做工作分析有幾個步驟：第一個步驟是培訓環節不能少，對員工要培訓；第二個環節是所有員工填報表，搞點報表叫他去填，搞得煩他，其實有些時候那些顧問公司都不看那個報表；第三步是關鍵崗位要訪談。關鍵的崗位、部門經理、調皮搗蛋的員工，要訪談一下，拿個錄音機，還要記錄記錄；第四步是找個模板往里套。就這么簡單，做工作分析都是這樣做的，出來的結果就是這么簡單，但折騰的過程比結果更重要，因為員工在填表、談話的過程之中，都提高了。（二）人力資源經理怎么進行考核人力資源經理的工作是否能做好，關鍵就是會不會折騰，你想把人力資源做好，你不會折騰，你能做好人力資源嗎？工具你學得再好也沒用。一個人能否做好人力資源經理關鍵不在于專業，而在乎非專業，專業學得再好，老板不支持，你能做好嗎？中層經理不配合你，你能做好嗎？員工不理解你，你能做好嗎？你不會折騰，他怎么支持你？他怎么理解你？怎么配合你？人力資源經理一定要學會賣藝不賣身，很多東西都是要通過你的專業去搞定，而不是通過你的專業去得罪員。現在做人力資源的，很多人都是有學歷、沒文化，都是專業畢業的，但沒文化。因為學歷歸教育部門管，文化歸文化部門管，都不是一個部門管的事。他們不會給人打交道。不會跟人打交道，專業工具學得再好，到企業中你運用不好，那就沒有用。能不能把績效考核進行到底，能不能把這個工具用好，關鍵在于你怎么玩。工具不重要，玩好才重要。不管是KPI還是平衡計分卡，搞幾個指標就考。績效考核能不能做好的關鍵因素，在乎首先解決敵我矛盾。員工都不想考，怎么考他都有問題。員工說指標不量化，中層經理說指標不科學，關鍵是沒有解決敵我矛盾。他不想考，但他不能說不想考，他就說指標不科學、不量化，其實他的目的是你最好別考。這種情況下，那不要先考，要先折騰，把他折騰夠，先解決敵我矛盾，再解決人民內部矛盾。人民內部矛盾就是指標不量化、不科學，當敵我矛盾解決了，發現指標不量化、不科學時再改。【案例】森林里，一只狼一碰到狐貍戴帽子就打，說：大白天戴什么帽子，打！要是哪天狐貍不戴帽子，狼也打，說：你今天為什么不戴帽子？該打！戴帽子也挨打，不戴帽子也挨打，狐貍就想，找個機會去投訴一下，他找到老虎，老虎是獸中之中。狐貍走到老虎的門口，還沒有敲門，仔細一聽，就聽見老虎和狼正在里邊說話。老虎說：狼，很多人投訴你，說你經常打狐貍，你說說為什么。狼說：我就看它不順眼，我就想打它。老虎說：你看它不順眼，你也不能經常打它。狼說：老大，反正我就想打它，就看它不順眼，你說怎么辦吧？老虎說：“你想打它還不容易？我教你，過兩天讓你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄點洗衣服的過來，如果他給你拿香皂，你說我要的是洗衣粉，如果它給你拿洗衣粉，你說我要的是香皂，你都可以打它了。再過兩天了你見它，你說狐貍狐貍過來，給我弄個女人過來，如果它給你找個胖的，你就說我要的是瘦的，如果它給你找個瘦的，你都說我要的是胖的，你就可以打它。你經常打它戴帽子沒戴帽子，哪一天它來我這里投訴，我怎么給你交代呢？我們關系這么好。”狐貍在外面一聽很郁悶，投訴都沒有用，就別投訴了，回家去了。在家里憋了兩天，不出門也不行，就出了門，一出門，狼就在門口，狼說：狐貍，狐貍，過來。狐貍就過去了，狼說：去給我弄點洗衣服的過來。這個狐貍就小心翼翼的問：那你要香皂還是洗衣粉呢？狼馬上改口說：不是，給我弄個女人過來。狐貍小心翼翼的問：那你要胖的還是瘦的。人家老虎就教狼這兩招，結果狐貍都聽到了，都回答上了，這狼沒辦法了，一撓頭一看狐貍沒戴帽子，砰一巴掌，說：誰叫你今天不戴帽子！所以，找問題你肯定有問題。當我們的員工不想考核的時候，當所有的中層干部都不想考核的時候，你怎么考都有問題，用什么工具都沒有用，這就叫敵我矛盾沒解決。因為他不想考，所以他說你這指標不科學、不量化、指標不好。所以一定要先解決敵我矛盾，辦法是折騰。先把員工折騰一下，給他培訓培訓，叫他填報表，把他搞煩了，大家都說：算了算了，反正都是要考，我們考吧！這個時候再去考，你不要指望所有的人都滿意，最后大部分人理解了，少部分人認可了，一部分人不堅決反對了，就可以考。很多人力資源經理一開始就去考，一考就考亂，自己由先驅變成了先烈，本來不考還好，一考就考亂，老板肯定就找你的問題，結果你就走人。就這樣，很多人由先驅變成了先烈。所以，在這里邊，我特別強調過程比結果都重要。指標的提煉過程我們一定要把它做得轟轟烈烈，一定要用各種各樣的形式做得轟轟烈烈，最后出來幾個指標就可以考了，不科學再換，這是績效管理能不能進行到底的關鍵。第八講 KPI及平衡計分卡戰略分析（三）對所找到的職責進行重要性的排序排序后，看哪個重要。經過分析，我們一下子找到了這個秘書的十一條職責，如下圖：這十一條職責就是折騰出來的，什么訪談法、問卷法、調查法，所有的方法都是折騰出來的。這十一條到底哪些該考核，最后就剩了六條。強調什么考核什么，沒有什么對與錯，只要不出這個職責都可以。為什么考核這個，那我就想強調這個；為什么不考核那個，因為暫時不強調。考了一段，他這個職責又沒有做好，那個職責又做好了，把它換一換，就這么簡單。（四）給不同的指標劃分成不同的權重劃分權重之后，就容易考核了。對于關鍵業績指標的提煉，一定要記住客戶關系圖法。客戶關系圖法是所有方法中的最原始的方法，也叫折騰法。（五）案例：營銷人員KPI提煉假定我們提煉出營銷人員的指標，有幾個指標：出勤率、銷售額、銷售費用、遵守秩序、不良債權的比率、銷售額的增長率、對客戶禮貌的程度、從公司的全局出發、采用可行性的工作推行方式等等九個指標。這些指標要不要都考核？我們用坐標法，把所有的指標寫到軸上，分成幾個層次：需要的、非常需要的、非考核不可的。如下圖：這樣劃分之后，哪個需要考核，哪個不需要考核，一目了然。出勤率是需要考核的、銷售額是非需要考核不可的，銷售費用也是非考核不可的。這里又有一個問題，出勤率到底要不要考？有人說，經理說要考就考，經理說不考就不考，這叫強調什么考核什么。什么叫關鍵業績指標，什么叫KPI？事實上KPI就是支撐這個員工的主要職責。KPI事實上就是讓這個員工做出來結果的若干重要因素，它既包括了結果本身，又包括了產生結果的充分而必要的，包括充分的一些條件。為什么一會用KPI，一會用目標，一會又加個平衡計分卡。我們在考核出勤率的時候，一定要把它量化。當我們把出勤率量化的時候，事實上就出現一個數字，這個數字就是我們所想要的目標。我們要求員工月度出勤率達到98%，事實上這個98%是企業定的出勤率的目標。因此，其實考核的時候考的是KPI，而把KPI量化以后，也就是給它一個目標值，這就是目標，這就是KPI和目標的關系。（六）科學不實用的案例這是一個企業做的員工考核表：案例：員工考核指標（部分）標準項目不符合目標低符合目標高主動性02345678910工作不主動，缺乏熱情，需要上級不斷督促，只能完成指令性工作工作有一定的主動性和熱情，但還需要上級的督促工作熱情，能主動考慮問題，并主動提出解決辦法，對接口職責范圍之事不扯皮對任何工作都有積極持久的工作熱情，能以主人翁的態度去完成工作，對分內分外之事都能積極主動去做工作效率02345678910效率差，工作拖沓重復，不能夠按時完成分內工作工作效率不高，但不誤期效率一般，能在要求的時間內完成工作效率極高，能在相對較短的時間內高質量的完成工作，并給予他人協助服從性02345678910對上級指令陽奉陰違服從上級指令，但執行不力，工作不能落到實處服從上級