聯想并購ibmpc業務的案例-資料下載頁

　　

【正文】 　⑧ 435717757股非上市無投票權股份，購回股份已經注銷，這會提高每股的盈利能力，也會進一步刺激股價上升。　　⑨取其上，得乎其中；取其中，得乎其下。對于借鑒戴爾模式的聯想而言，盈利壓力不言而喻的。2003～2005年，戴爾研究Ramp。％，％，％。2006年7月21日戴爾股價下跌10％，營業額為140億元，低于預期2億美元。為此，戴爾開始改變單純直銷方式，嘗試開了兩家零售店。下表中為HP和DELL數據，可看出聯想凈利率遠低于競爭對手。　　香港財報準則第3號、會計準則第36及38號規定，從2006年3月31日起，商譽須于進行減值測算。聯想并購產生了商譽9895278000港元，商譽不再進行直接攤銷。　　⑩Edward I. Altman 2000年又修正Z值模型，為：Z=++++，其中X1=營運資本/總資產；X2=留存收益/總資產；X3=息稅前利潤/總資產；X4=股東權益賬面價值/負債總額賬面價值；X5=營業收入/總資產。據此研究發現Z＜，Z＞；預測破產準確率為91％，預測未破產準確率為97％。香港與美國資本市場有效性可以媲美，本文直接利用Z模型。　　(11)2006年9月11日聯想被剔除出香港藍籌股。據CFO國際聯合會(IAFEI)調查，遵守SOX法案年營收50億美元公司需花費800萬美元。聯想CFO馬雪征此前否認了赴紐約上市傳聞。　　(12)％，％，GATEWAY 6％，位居第3，％，％位于第5位。2006年3月份IDC公布數據顯示，％％。　　(13)受聯想2004/2005財年首季良好業績的影響，2005年8月1日，，％。但高盛認為，聯想良好業績得益于大中華區推動，尤其在縣級以下市場推廣低價電腦，但對其長期盈利并不看好，評級維持“跑輸”大市。　　(14)聯想2006/2007季報披露：繼續延續了同樣的困局——除了大中華地區一支獨秀，海外市場依然未見起色。截至8月31日，第2季度營業額為37億美元，凈利潤為3800萬美元，；在大中華、歐洲、中東非洲的營業額都有所增長，大中華區銷量上升25％，營業收入達14億美元，占集團營收的39％，在歐洲、中東及非洲區，銷售上升5％，占總額的20％，美洲區銷量下降9％，營收11億美元，占總額的29％；聯想筆記本和與上年同期相比，增長9％，臺式電腦上升4％，手機為國產手機第一位，但是，美洲區電腦銷量下降9％，％，％；％。％；％；歐洲、％；％。Gartner數據顯示2006年7～9月，％，％，％，％。　　(15)由于業績沒達到上任伊始遠景規劃，面對質疑和問責，楊元慶坦承多元化戰略失誤，主動降低50％的年薪，2004年全面收縮戰線，回歸PC業務。2006年Interband調查披露全球品牌前10名都實行專一化經營。　　(16)Andrade, Mitchell和Stafford曾指出20世紀90年代新的并購浪潮中，由于產業沖擊或并購集中的現象將會困惑標準績效的選擇。　(17)下表中表明了聯想人工總成本與營業收入比例不斷上升，對盈利的負面影響不容忽視。　　(18)京東方()，2006年9月28日發布第三季度財報。TCL集團()并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務以來，2006年第三季度首次盈利，前3季度348億元的收入，仍然虧損7億多元，歐洲業務持續虧損是集團虧損的重要原因。TCL與阿爾卡特建立的手機合資公司2005年解散。2005年11月，2006年9月29日明基董事會決定不再投資Benq Mobile，申請破產保護。TCL力圖用湯姆遜完成“品牌嫁接高端化”戰略，明基挾成本神話整合疲軟的西門子手機，目前，兩種思路都以失敗而告終，表象為TCL收購產品線結構存在重大缺陷；明基無法驅動設計改善和銷售，都給我們上了一堂“天下沒有免費午餐”跨國并購教訓課程。金融時報質疑：中國海外并購的先驅到底出了差錯呢？偏愛收購低技術，但有較高品牌知名度的目標；并購困難估計不足；并購之后難以入鄉隨俗，難以實現真正意義上的融合；缺乏長期打算和系統規劃，這些或許是“先驅”屢屢跌跤的關鍵原因。　　(19)李東升堅持并購邏輯“大不一定強，但不大一定不強。”成為主導TCL大躍進式海外并購的邏輯出發點。盡管，國內市場價格下跌，利潤變薄，地理擴張成為關乎企業生存的關鍵。如果缺乏對并購市場的充分了解，單純以建立強大的商業帝國作為驅動力，沒有進行謹慎評估收益率，這是失敗的關鍵。1980～2001年期間，日本15家最大的海外并購交易，僅成功4例。因此，并購前，必須了解市場，同時必須在中國做大，并積累足夠的現金流，才能承擔過重的重組成本。印度經驗值得借鑒，印度公司首先立足國內，具備明顯的競爭優勢，然后向海外擴張，不單純實行低成本戰略。　　(20)IBM商業價值研究院2006年發布報告認為，中國境外投資仍以中小型項目為主，平均投資額為100萬美元，低于發達國家600萬美元。投資主要地區為港澳；國際化能夠盈利只有55％。(最高為5)；，；；獲取生產資源；。　　(21)借鑒TCL經驗，我們發現，國際化肯定不是成本最低的公司，創新才是國際化企業的生命。2006年3月政府人大會議報告中提出自主創新的強國戰略，希望自主創新改變中國產業結構和增長方式，做大做強中國。2006年10月IBM對中國100個CEO調查結果顯示，中國企業更傾向于采取跟隨戰略，43％的中國企業傾向于改進現有的產品及服務，只有4％的愿意推出新的產品和服務，而國際企業這一比例達到了18％。下表對IBM、DELL等PC廠商研發費用做一比較。　　(22)名列Interband2006年調查第9名全球品牌的豐田公司國際化做了45年的時間。1997年波音并購麥道后陷入了危機，空客1999年趁機吞掉了全球交付合同額的48％，2003年成為民用飛機最大制造商，但最近波音有了轉機。2002年惠普并購康柏后，業績萎縮，戴爾成了PC冠軍，2006年第三季又再超戴爾。2006年8月底哈佛教授John Quelch告誡中國企業在全球化道路上不能急于求成。　　(23)從宏觀角度看，并購是經濟發展壓力的釋放和動力來源。在技術創新、需求不斷變化的全球市場里，因循守舊的原始資源配置方案不能滿足產業結構升級、生產方式質變的客觀要求，在突破桎梏的壓力下，并購作為一種對盈利機會的本能反應，潛在地改變著社會資源的分配與再分配。　　(24)1997年宏基收購了Texas Instruments Inc. 子公司，由于無法建立龐大的分銷網絡，因此重點轉向了歐洲。1995年Samsung Electronics Co. Research Inc. , 之后又投入巨資經營，被迫1999年以2億美元報價出售。1996年NEC Corp收購Packard Bell Electronics Inc. , 最終也撤身而退。　　(25)由于這些國家政局不穩和缺乏嚴謹的法治環境，歷史上出現過剝奪外國公司財產的先例。2006年5月19日表示，美國政府改變政府采購流程，此后澳大利亞政府也將Lenovo排除在政府定購廠商名單之外。聯想利益受損，因此，海外產權保護變得日益緊迫。　　(26)2006年兩會期間李東升提議：改進外匯管理制度；加強對試點企業境內外融資支持；對并購后能大規模帶動出口的試點企業，實行足額退稅政策；改進保稅政策和人員進出境政策，使試點企業貨物(整機、配件等)和人員進出更加方便快捷。　　(27)日本和韓國政府積極為三星、索尼、豐田國際化提供產業政策支持，因而培育出世界著名的品牌。　　(28)積極推動全球化和自由貿易的美國在19世紀30年代就制定《反托拉斯法》和設立了外國投資委員會審查和評估重要行業的跨國并購，其他西方國家亦采取嚴格措施和手段限制重點行業并購。　　(29)，％，儲備額仍為世界第一。27 / 2